一、单纯地强调培训，未引进人力资源管理系统开发的理念

目前我国很多企业只为了培训而进行培训，没有先进的人力资源管理理念指引，没有相应培训机制作为支撑，对员工知识能力培训不够深入，没有有效的培训需求分析，使得培训工作不能与组织可持续性战略发展目标相结合，培训要求不明确，培训过程不严谨，达不到相应的培训效果。有些企业的每个培训都是单独一次性的活动，培训缺乏连贯性，也没有层次递进的关系，不能起到持续不断地提升员工知识和素质能力的作用。这种类似于“应试教育”的培训，使得人力资源管理系统的开发具有功利性色彩，是一种严重的资源浪费，当然也无法为企业的长久可持续发展提供相应的智力保障。

二、企业人力资源管理工作阻力大

当前人力资源管理的培训工作存在不少的阻力因素。首先部分企业领导对培训工作缺乏足够的重视，导致人力资源培训开发投入不足，配套设施相形见绌，培训渠道单一，培训工作时断时续无法顺利开展。另外，当前工作生活压力越来越大，每个人的工作任务也越来越重，员工无法挤出更多的时间来进行学习，直接或间接造成员工工作能力下降，工作效率低下，导致更没有时间参加培训，如此循环往复，恶性循环。

三、企业人力资源管理系统，内容不完善

许多企业人力资源培训前不做需求分析，单纯地为了完成工作任务进行培训，而需求分析是整个人力资源管理系统的起始过程也是满足整个人力资源培训的目的所在，它最直接地决定了此项工作是否有效，是否有意义。但是，目前很多企业的人力管理部门与受训员工都是为了培训而培训，像是在完成任务，不考虑前因后果，最终达不到任何效果。另外，对于员工的入职培训，许多企业只有一些企业文化、安全教育、规章制度、岗位实践等一般性的培训，却忽视了入职人员的心里素质培训和职业生涯发展规划培训。

组织架构出问题的三大表现？

组织架构的十大问题

组织架构是企业经营管理活动的载体。水能载舟，亦能覆舟。因此组织架构的设计和完善必须放在公司运营的 优先地位。就象造房一样，框架设计是最关键的。框架定下后，后面的施工、装修都不能脱离此框架，独善其身。

组织架构的设计和完善必须到达岗位，就如一幢大厦的框架是以梁和柱的安排来实现的。任何目标、管理要求和经营活动都需通过岗位落实、发挥作用，且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建立、落实的关键。因此岗位是企业不可或缺的一大基石，应细化、量化、规范岗位的管理。尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加有用。如麦当劳、肯德基大量使用临时工、学生，靠的就是一套详细的员工岗位手册。就是说要建立各类各级人员岗位规范，成为员工招聘录用、培训、薪酬、绩效管理的主要依据，成为每个员工开展工作的行为准则。在每个员工达到岗位规范基本要求大前提下，才能谈胜任、提升和发展。

1． 组织机构没有基于组织目标和业务流程设计，过度考虑人的因素，机构变动频繁，随意。

最近我拜访了一家有1600余名员工的企业，接待我的是公司行政部经理。他反映公司人力资源部在2003年前是没有的，2004年成立，2005年撤销。2006年公司外聘了一位总经理，这位总经理一

到，立马恢复了人力资源部，并从外部高薪聘用了一位人力资源总监。许多领导碰到管理问题时，首先想到调整组织机构，实际上一般组织机构调整是不能解决问题的，如能解决问题，管理就变得太简单了。世上没有十全十美的组织机构，关键是组织机构设置应有利于实现组织目标，最适合于市场竞争的需要；关键是职责权限及关系是否清晰、理顺，人员配置是否适当、胜任。通常组织机构设计应基于组织目标，业务流程和关键员工现状考虑。这里，组织目标是长期目标，不是短期目标，业务流程是客户导向主流程，不是一般管理流程，人力资源现状是关键员工现状不是一般员工现状。

组织机构设计过度考虑人的因素或只考虑组织短期目标，是组织机构变动频繁之主因。也是公司缺乏战略一大症状。组织机构频繁变动会导致无法建立一个稳定、有序、有效的经营管理体系，频繁的机构变动会导致人心浮动，从工作变动，职责变动中造成的人力资本损失，流程和文件变动所造成的制度损失，市场运营，客户关系的变动所造成的市场损失。机构频繁变动是管理一大忌。

2． 组织机构不够精干、高效或精简过度。

组织机构不够精干高效，往往发生于较大企业。企业越大，这种现象就越突出。我曾咨询过的一家企业，仅总监就有45名，出去都叫总，听上去头衔都很大，会签和开会的人一大串。臃肿的组织机构会导致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮现象增多，反应能力下降。

组织机构精简过度通常发生于较小企业，企业越小，这种现象就越突出。精简过度的组织机构会导致：许多管理职能难以履行。3．岗位人员配备失当或精干过度。尤其是管理岗位。

根据该岗位标明的，固定的明确的工作任务配备合适人员，叫以岗定人。小材大用即：让不合格的人上岗，必定无法履行职务，贻误工作，造成损失。如果大材小用，必定漫不经心，不负责任，也会贻误工作，并造成人力资源浪费，过度精干，即原本三个人才

能干好的事，让一个人去干。这个人天天疲于应付应急，结果一件事也干不好，从表面上看省了二个人工资，实际上由于许多管理职能没有履行，没有履行好，其造成的损失，不仅仅是经济损失，而是深层的损失，企业的发展损失，这些隐性损失远大于所省下的工资成本。

4． 岗位设置系统没有建立和标准，且疏于管理，人动岗动职能动。

根据管理或生产的任务，性质和目标，设置若干个不同职能的岗位，以事定岗，根据战略发展平衡需要，以人才设置岗位，叫以人定岗。岗位设置犹如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排，是组织构架的基础，也是企业管理的基础。岗位设置系统混乱将会导致：（1）岗位员工招聘，录用、培训 标准、薪资标准、绩效考核缺乏管理依据和规范。（2）容易出现串岗、浮岗、欠岗，离岗现象。（3）部分员工职责要求不清，部分工作落实不到岗位。岗位设置应基于部门职责，性质，业务流程和工作量进行。许多管理工作的失效，浪费均由此产生。岗位设置基于部门职责，性能，业务流程工作量进行。

5． 公司部分管理职能缺失或执行失效。

职能缺失导致：（1）公司部分管理职能没有部门或岗位履行。（2）出现问题后，部门人员之间推卸，扯皮现象增加；（3）公司领导临时指定工作增加，协调工作量加大，接收任务者难以有效执行并达到领导预期。

6． 公司职责明确，但权限不明确或不对应。

我们常常看到此类现象，公司小时，职责模糊，权限明确，公司大时，职责明确，权限模糊， 职责是权力的本质，权力是尽职的手段，有责无权，将使人逃避责任或无法履行责任，这种现象谓之“有责无权活地狱”；有权无责，将导致权力滥用，这种现象谓之“有权无责活神仙”。权限不明确、不对应将导致：（1）

一些岗位由于没有与职责相对应的权限，使其无法有效的履行其职责；（2）容易出现用权混乱、越位、失控现象。（3）容易出现报告关系混乱，越权报告，指令和决定现象的蔓延。

7． 组织机构，岗位设置僵化，不能适时调整，缺乏创新机制。

企业活力和创新活力，有时可以通过组织机构，岗位设置的适时，有效调整获得，同样，僵化的话也可丧失。

8． 公司各级权限没有明确划分，存在滥用，串用，随用，不用，过度集中等现象。

常见一些领导“两眼一睁，忙到熄灯”“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”整天忙于应付，老板成为“板老”。其原因就在于权力过度集中。过度集中的权力会导致：（1）下属不能做到“各司其职，各尽其责”，工作的积极性，主动性会不断流失。

（2）不利于培养下属成长，下属不能成长、成材，你就不能超脱，进入“恶性循环”之中。

有个老板告诉我：他不敢出去，出去没几天，家里就乱成一团糟，在外面整天提心吊胆，每天几十个电话进行遥控，他不在，那些管理人员便无所事事，不知什么好。一回来，他们又争先恐后汇报请示，他就象做堂门诊。这是当老板的悲衰，其悲哀的缘由恐怕自身引起，事必躬亲，大事小事一人说了算，久而久之，养成下属懒惰，依赖习性。

在咨询过程中，我看到不少企业均有总经理不在，许多问题积压得不到处理，总经理回来后出现“坐堂门诊”现象。

9． 公司部门间职能关系划分比较模糊，存在接口重迭，冲突和断开现象。

打造高绩效团队，关键在“接口”设计，许多矛盾、失控，障碍大多来自“接口”。

10． 领导分工不明确，不全面，不完整，不协调，存在多头指挥，忙闲不均，相互冲突现象。

企业管理必须自上而下，才能理顺，理清，如果领导体制缺陷，分工缺陷，将会导致：（1）员工无所适从；（2）“病毒”侵入，造成“死机”（3）上层矛盾下移，扩散，派系产生，内耗增加。