给你提供3个解决工具完成这200人的工作绩效提升及团队凝聚力加强：
1、建立一套完善的企业文化体制；
2、建立一套标准的业务流程；
3、全员实现绩效考核。
其实以上的工作都不算难，只要您能够静下心来，慢慢摸索，用2-3个月时间，找出您企业的问题是什么？出现这些问题的原因是什么？怎么解决这些问题？
“果”已经出现来，这并不重要，也不恐怖，关键是要找到“因”，解决这个因的问题就OK。外面也有很多的培训机构、咨询公司，你企业规模不算大，没有太大的必要用他们，因为他们收来你的钱，也不一定能够找到“真因”。

一个运行良好的知识管理系统价值在哪?

一个运行良好的知识管理系统，不仅能将过去的经验用于解决重复出现的问题，提高企业对客户的服务与支持能力，也有利于避免企业在发展过程中曾经走过的弯路，给予一些警醒和帮助。
菲尔德是1997年成立的大型机械设备制造企业，在过去十年，客户由零发展到2006年底的300多家。新的客户仍在继续增加，而老的客户也需要提供持续的售后服务支持。
面对市场与技术的快速发展，要维持300多家客户继续使用并扩大投资公司的设备，为他们提供增值的售后服务不仅成为关键，也将成为企业一个新的盈利点。但现有售后服务的5个工程师已经越来越不能及时为全国各地的300多家企业提供满意的售后服务与技术。因此，拥有足够合格的售后工程师将是保证这些战略的瓶颈。
企业十年不断地发展壮大，售后服务的文档堆积如山，如何从这一大堆的服务文档中整理出对于新入职的服务工程师有帮助和参考价值的信息，将直接影响到快速培训新的合格工程师的速度，同时也影响着公司的发展战略。
同时，企业内部其它部门对于各种知识的积累也是越多越多，如果不能将这些零星的知识加以整理归类，这些知识只是历史的沉淀，甚至会随着人员的流失而一起流失，并不能对企业的后续发展以及持续改进提供太多的帮助。
对于菲尔德公司来说，一个运行良好的知识管理系统，不仅能将过去的经验用于解决重复出现的问题，提高企业对客户的服务与支持能力，也有利于避免企业在发展过程中曾经走过的弯路，给予一些警醒和帮助。因此，菲尔德公司目前最紧急的任务就是结合企业的实际情况，将售后服务作为新增的战略盈利点的战略快速实施应用售后服务的知识管理体系。
菲尔德公司组织在了解知识管理的基本概念、知识管理的重要性以及必须引进的原因后，企业更重要的仍然是要能成功地实施知识管理。菲尔德公司实施知识管理不仅仅注重知识管理系统的简单应用，而且详细制定了非常严格的项目管理过程。
基于对成功与失败知识管理实施案例的分析和总结，菲尔德公司结合项目管理的理论与实践，总结国内外实施知识管理系统各自成功与失败的关键点，根据公司目前售后服务部门的实际情况，在知识管理的第一阶段分别从6个方面进行了努力并最终取得了良好的效果。
一、高层支持：
在启动知识管理项目的初期，主管售后服务的运营总监亲自担任项目经理，并在项目执行过程中与项目成员一起开会探讨具体的使用细节。
企业最高管理层的支持对知识管理的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。
实施知识管理的过程中，售后服务工程师想通过知识管理系统查阅某最新产品的知识文档，却由于产品设计部门忙于新产品的开发而没有及时提供。运营总监得知这一情况后，亲自到产品开发部门了解实际情况，当得知目前产品开发部门人手不足的情况时，运营总监协调并给予人员支持，及时满足了售后服务部门的需要，从而也保证了知识管理项目的正常进行。
二、战略融合
新的改革项目都需要与企业的战略相结合，才会显得更有实际改变的意义，而且也更容易得到实施人员与参与部门的支持与响应。
售后服务部门作为菲尔德公司实施知识管理的前沿实验田，一方面体现了公司将售后服务作为公司未来新增盈利点的战略重心；另一方面也从公司的实际情况出发，着手解决售后服务工程师的培养体系，为售后工程师的工作便利性和个人成长提供了知识的积累，对于提升企业的售后服务水平具有积极的意义。在项目实施的过程中，售后服务工程师参与的积极性得到了充分发挥。
知识管理只有与企业的战略管理相联系，企业的管理层也会对它引起足够的重视。知识管理与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目的目标并且自上而下地展开。国内的企业应立足企业的战略部署，确定知识管理项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例。
三、遵循项目管理原则
项目的成功，与项目经理的管理有着重大的关系。
兼任知识管理项目经理的运营总监为了确保项目的成功，事前不仅认真研究知识管理的专业知识，细读了大量知识管理的案例，争取吸取更多失败的教训；同时深入售后服务部门了解工程师的想法和需求，可谓是做足了相关准备工作。
在知识管理项目启动会议上，他不仅发布了项目管理章程，明确了项目管理的责任，并针对知识管理第一阶段在售后服务部门制订了明确的知识管理应用的目标，即确保售后服务的案例成为知识管理的核心，能方便相关工程师的快速查阅，为售后服务提供相关的支持与支援。
知识管理项目实施的过程中，项目团队成员严格遵守事前制定的实施方法论，同时也会综合考虑IT和售后部门的业务元素，适时做出相应的调整，并制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取来自其它支援部门和用户的意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
四、以文化为土壤
知识管理作为企业管理过程中的一种变革，它的生存需要有生长的土壤和环境，知识管理项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。
为了推进知识管理在不同部门之间开展工作，项目经理联合人事行政部门适时制定和实施了关于知识管理的激励措施，针对知识管理过程中有贡献的个人和部门，不仅给予精神奖励，同时也给予一定的物质奖赏。确保知识管理所需要的各个部门人员对它的支持，并在大环境下的文化与知识管理发展的需求相吻合，最后让知识管理的奇葩健康发展。
在实施知识管理的过程中，企业实时调整组织文化与新的流程的步调达到最大程度上的一致，其中典型的配合落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化流，最后充分实现知识管理预期收益，实现了企业需要的相应变革管理。
五、技术适宜
技术作为行动的先期条件导入的基础和先决条件，否则当设想的用法与功能无法实现，其它一切将会变成空谈。
为了能实现符合公司特色的知识管理系统的运用，IT部门在项目最初的调研就开始介入其中，确保IT技术人员对业务层面有深入的了解。同时，也为满足公司特殊的个性化的二次开发做好准备工作。
在知识管理系统选型的过程中，IT部门也重点从三个方面进行了比较和权衡，即知识管理软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。并最后选定了有众多行业成功案例的国内某知名知识管理系统。
六、寻求外部支持
知识管理无论对于售后服务部门还是产品研发，或者信息技术部门来说，都是一个新鲜的事物，公司内部没有谁是知识管理的专家。
在知识管理实施的过程中，当内部知识无法自己解决知识管理过程中的问题，或者需要第三方中立的观点来推进项目的持续进行时，来自经验丰富的知识管理咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。
知识管理是一个变革管理的项目，它与企业的发展战略密切相关，必须获得企业内部高层领导的支持，并且要求企业的组织文化与新系统始终保持一致，这些企业内部变革的动因和项目管理、外部支持、技术的保障这些外部因素相辅相成，共同构成知识管理项目实施的关键成功因素。