梅奥在霍桑实验基础上提出的理论被称为人际关系理论。
霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这标志着人际关系学说的建立。
在霍桑实验的总结中，梅奥特别指出以下几点：
第一，与工人谈话有助于他们解除不必要的心理负担和调整自己对于个人问题的态度及情绪，从而使他们清楚、明白地提出自己的问题。
第二，访谈有助于工人们与周围的人相处得更容易，更和谐。
第三，访谈还会提高工人与经理人员更好地合作的愿望和能力，这就有助于形成工人对工作群体和对工厂的双重归属感。
第四，与职工交谈是培养训练管理人员的重要方法。这有助于上情下达。管理人员首先必须善于帮助和启发他人表达自己的思想和情感，而不只是高谈阔论、教训别人、以自己为中心。这种经验是当前学校教育无法提供的。管理者倾听别人的意见比展露自己的知识要重要得多，这是成熟、判断力和智慧的标志。
第五，与职工交谈是获取信息的重要源泉，对于经理来说具有巨大的客观价值。经理人员有三重任务：将科学和技术应用于物质资料的生产；使生产经营活动系统化；组织协作。有些经理人员认为与职工交谈所听到的是一些人的琐事和主观意见，没有什么价值，这说明他们心目中的管理指的是上述前两方面的内容，根本没有认识到自己忽视了第三方面的任务，他们对信息视而不见，听而不闻。毫无疑问，这种疏忽和由此造成的盲目行动，必然会影响到组织的效率。

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美国管理学家迈克尔波特曾提出：“联盟是指企业间进行长期合作，它超越了正常市场交易，但又未达到合并的程度……，无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。”对战略联盟出现的原因，学者们从不同角度做出了解释。nbsp; 交易成本的视角。新制度主义经济学家威廉姆森认为，把不同性质的交易与相应的规制结构（企业、关系缔约及市场）相配合能节省交易费用。他提出当交易重复发生以及对交易所作投资属专用性或混合性时，关系合约和双边治理就会流行。可见，交易成本理论认为战略联盟是交易费用最小化下对市场和科层组织的替代，决策范围由制造或购买决策扩展到制造、购买或者联盟决策。nbsp; 基于资源的视角。资源基础论认为公司是一组资源的集合，通过有效配置资源来获得竞争优势。战略联盟为公司获得其它公司有价值的资源提供了合法途径。Ramanathannbsp;和Thomas认为，为了把握住发展机会，当所需关键资源被不同公司拥有并且这些资源同拥有者的其它资源不可分割时，战略联盟将会出现。可见，基于资源的视角对战略联盟动机的解释是：为了获取其他公司有价值的资源。nbsp; 外部环境——能力的观点。该理论认为企业和企业联盟是管理一组能力的不同形式；外部环境决定企业取得成功所须具备的能力，如果企业不具备这一能力，它将寻求联盟。外部环境由复杂性和变化速度来衡量，高复杂性要求高专业化，较快的环境变化要求较高的柔性化能力。企业组成战略联盟既能提高专业化程度，发挥核心能力，又能利用联盟带来的“缓冲”机制及时应对外界变化，以保持企业竞争优势。nbsp;基于知识的观点。企业知识理论认为，企业是特定知识的集合体，企业当前知识存量决定的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法以及企业的知识积累，企业所掌握的知识是竞争优势的根本来源。笔者认为，组织知识的形成主要有两种途径，一种是企业内部从个人、团体再到组织知识的转变，是企业内部成员共享知识的过程，即分散的个人知识的一体化；另一种是企业从外部获取知识，如向同行、供应商、客户学习。战略联盟的出现为企业更有效获取其他企业的知识提供了机会，是企业外部学习的平台。虽然通过一般市场交易也可实现知识在企业间流动，但企业间战略联盟被普遍视为知识传递和形成网络知识的有效方式从基于知识的规制结构理论中，可发现联盟产生的知识原因。该理论对企业发展三个阶段所采用的主要企业模式进行了比较。从19世纪英国产权型企业模式，到20世纪美国管理型企业模式，再到日本合作型企业模式。外部环境变化促成了这一演变过程，而它正是企业内部知识共享范围不断扩大的过程。在环境不确定性和复杂性剧增的今天，突破企业组织与外部环境之间的界限，在更大范围内实现知识共享，是企业发展的必然趋势。战略联盟正是实现这一更大范围知识共享的有效途径。nbsp;综上所述，不难发现这样一个由外及里的认识过程：组成战略联盟能节省交易费用，对方掌握了更有价值的资源且该资源可通过联盟以较低成本获得，而更有价值的资源背后隐含的是获得和运用资源的能力，而能力是知识发挥作用的表现。战略联盟的动因可归结为：搭建企业向外部学习的平台，从中获取联盟伙伴的知识以扩大企业自身的知识范围，提高企业竞争力。当然，战略联盟的形成有的是为了赢得标准之争，但在知识经济时代，知识成为企业竞争优势的根本来源，在通过内部知识共享形成一定的企业知识之外，通过与外部其他组织组建战略联盟获取外部知识，已成为企业一项重要战略选择。知识联盟是未来战略联盟发展的主流趋势。nbsp; nbsp; 知识联盟的构建nbsp; nbsp; 联盟双方在合作中相互学习，各自的知识发生简单聚合和动态碰撞，产生新知识。Andrewnbsp;C.nbsp;Inkpen提出联盟活动能形成以下三种类型的知识：有关联盟构建和管理的知识；联盟一方在联盟中获得的知识并不能用于自身原来的业务，而是为了在联盟运作中实现己方知识与对方知识更好的融合；联盟所带来的知识能够被参与联盟的企业用来提高自身（联盟活动之外）的运作能力。不难发现，第三种知识对企业带来的效益较前两种要更大。nbsp; 选择合适的战略伙伴。考虑知识的协同作用及目标的协调性。合适的战略伙伴要具备本企业无法通过其他方式得到但又十分有价值、能与己方知识产生协同作用的特有知识。这涉及到企业组建联盟之前对对方知识的识别及评估能力。此外须明确对方短期与长期合作目标，找到双方的契合点，这是联盟发展的共同基础和动力。