希腊火。

强大的东罗马帝国，在欧洲历史上已经成为最长久的君主制国家。在这个国家当中，发明了一种液体火焰的武器。这种火焰武器不同于我们现在的火焰，它具有一个特性，就是无法被水浇灭。这看起来就十分的神奇，让人们不禁猜想，这种武器究竟含有怎样的一种成分。有一些学者认为，这应该就是东罗马帝国能够存在近千年的一个原因

石器！ 如果你认可除了人类，动物是不会发明创造的话； 如果你认可人核心属性是 会制造并使用工具的话； 如果你认为人类最早制造的工具石制的话； 那么答案就只能是石器了。

创新“四阶段理论”是由谁提出

一般来说，管理创新过程包含四个阶段。
第一阶段：对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。
例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”
很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。
当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。
第二阶段：从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。
有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆・彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。
还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO―― Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”
此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。
这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。
第三阶段：创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
第四阶段：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求
外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源：
第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。
第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。
第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。
第四，行业协会。
外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。

1、无意识无能力！如过你刚接触车，不了解车，也不知道它会给你带来什么好处，没有意识到开车这件事与自己的关系。没有明确的渴望去学习这项技能。

2、有意识无能力：你开始意识到开车给自己带来的好处，但是现在还不会开车，于是有了想要去学习的渴望。这时候就是有意识无能力阶段。

3、有意识有能力：你开始学习开车，在教练的指导下大量练习，逐步可以熟练驾驶，但还是需要根据一定的操作步骤！比如说，你要左转弯，脑袋里会想，我要拨转向灯，你看到前面有障碍物的时候，脑袋里会想，我要踩刹车，减速，停车！

4、无意识有能力：通过大量的练习，不断精进，不用思考就可以下意识的做出相应的动作！比如说你左转弯，手会下意识的拨动转向灯，遇到前面有障碍物，脚会下意识的踩刹车，这些都不用思考了，下意识就会完成，这是学习的最高级！

任何人掌握一项技能从无意识无能力到无意识有能力阶段，都需要经历一个艰辛的过程。如在《摔跤吧！爸爸》这部电影中，姐姐从一个本很有可能14岁就嫁为人妇生孩子做家务的女孩子逐步逆转成为摔跤冠军。这种冲突性的逆转也将学习的过程阐释地淋漓尽致，在各个领域成为“冠军”这种大师级的状态，也许不会被拍成催人泪下的电影，但也绝对可以称之为一个励志故事。也许我们不可能每个人都成为冠军，但在自己的领域里要成为佼佼者，那都会付出与之对等的努力。

第一阶段：无意识无能力

人类社会运转过程中产生了大量技能，正所谓学海无涯。所以大部分技能对于我们来说都处于“无意识无能力”阶段，比如做鱼香肉丝、开挖掘机、设计建筑物、开飞机……，也许很多技能对于你我来说想都没想拥有过。比如在《摔跤吧，爸爸》这部电影中，开始阶段其爸爸想都没想过女儿也可以练习摔跤，帮其实现世界冠军的梦想。直到其在无意中她一对女儿在和男孩子打架时，竟然把男孩子扁成那样一副落魄样。