强化理论在管理学上属于行为主义学派,强化理论主要的观点是:人的行为是对其所获

一秒区分强化和惩罚
1.高兴就是强化，不高兴就是惩罚。
强化例：买个苹果手机，高兴就是强化。
惩罚例：拿走苹果手机，不高兴就是惩罚。
一秒区分正强化和负强化
1.给予就是正强化，拿走就是负强化。
正强化例：好好学习，给你买个苹果手机。
负强化例：好好学习，你就不用打扫家务了。
一秒区分正惩罚和负惩罚
1.给予就是正惩罚，拿走就是负惩罚。
不用再举例了吧！
PS：
本人曾参加过教师、事业单位、公务员的多次考试都无缘上岸。考试的时候经常遇到明明复习过的知识点，仍然要做错。只能说明一个问题，对知识点没有吃透。
因为从小就是学渣，身边的好多人都已经上岸了，于是花了大量的时间，用下位学习的方法把重难点知识进行分析和总结，其实就是一个化繁为简方便吸收理解的过程。
再看考题，才发现考来考去无非就是那些知识点，后来想想当初备考的几年确实走了很多弯路，不过终于通过努力高分上岸，想一起交流或学习更多资料的看我头像。
赠人玫瑰手留余香，如果觉得我说得有道理，
请给我点赞支持，谢谢，点赞！

如何强化企业战略管理

导语：制定战略是企业战略管理的基础，没有战略也就无所谓战略管理。通常的做法是：企业或从内部抽调精兵强将组成专业团队，专门从事企业战略的制定;或直接委托专业咨询机构为其策划。无论采取什么方式，重要的是制定出具有市场竞争力的企业战略。

      如何强化企业战略管理 1、极端重视战略的制定

企业战略，是企业发展的远景规划，是企业行动的指南，是企业全体员工为之共同奋斗的目标;战略就是要突破过去经验的束缚，进行创造性的系统思考，把握外部环境发展的大势，引领企业走向持续成功之路;战略就是要打破职能管理的屏障，从企业整体的高度系统解决“做什么”、“如何做”和“如何管”的多层次战略问题，确定企业发展的方向、目标和关键竞争手段。

战略规划不能完全解决企业所有的细节问题，战略规划是不关注管理细节的，但却是企业管理的最高层次。一个完整的战略规划，不仅要对企业所处于的外部宏观环境和行业竞争环境有比较深入系统的分析研究，对企业的资源能力进行充分的评估，明确回答企业的未来发展方向是什么，还要能够规划出企业健康的业务组合，每一个阶段企业应该制定的合理目标及对应于每一阶段的各种经营策略与管理重点，制定出和战略目标相配套的组织调整策略、企业文化导向、薪酬与绩效管理体系等等。

波特提出了制定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的行业区割的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型;然后识别、评价和选择适合所选定行业区割的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略;最后，实施所选定的战略。

在进行市场分析时，企业战略的制定者必须对未来国内国际政治经济形势发展做出正确的预测，对国家产业政策加以良好的把握，对竞争对手的状况进行深入的研究，以及对消费者需求变化趋势做出科学的估价。这是制定企业战略的“假设条件”，也是前提条件。

企业战略能否成功很大程度上取决于企业战略的“假设条件”是否科学合理。瑞士航空公司倒闭的一个重要原因就是其对市场的研究不够深入，制定的战略不够恰当，从而导致盲目收购外国公司并在操作时产生了严重失误，加之在法国和比利时等地的业务扩张活动损失惨重，使瑞士航空公司陷入严重的财务危机。

当企业的战略确定后，企业应通过多种渠道多种方式广泛进行宣传，使全体员工明确企业的远景规划和奋斗目标，增强他们的责任感和自豪感，从而对战略实施产生强大的促进作用。当然，这种宣传在整个战略期应经常开展，只有如此才能不断强化员工战略管理意识。同时要让员工及时了解战略实施的进展情况，以方便他们的监督。

2、狠抓战略的落实

通过对一些企业案例的研究可以发现，相当多的企业战略管理的失败，很大程度上是战略实施的失败。事实上，这些企业并不是没有制定出好的战略，只是没有很好地将这些战略加以落实。换句话就是企业的执行力不够。缺乏执行的经验会产生很严重的后果。

咨询管理公司麦拉孔和经济学人智库曾联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。许多公司的战略与执行几乎完全脱节。

有研究显示，这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。

为了解决这个问题，我认为必须做到下面几个方面：

一是： 设立企业战略管理部。这是一个专门机构，它隶属于公司董事会，配置专业人员负责监督管理所有与战略相关的活动。从战略的制定、评价、选择、实施、检查、考核、到调整等各个环节都要参与管理，定期向公司董事会汇报公司战略的执行情况，并对发现的问题提出解决的措施或方案，供董事会决策参考;

二是： 建立战略管理流程。有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的环境中不断进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时，也不断调整公司的战略执行的路线和行为，从而确保公司战略目标的实现;

三是： 建立有关战略管理的制度。如公司相关的会议和报告制度等，健全有效的制度是战略管理成功的必要条件。皮瑞格的建议是：在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。

他说，这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。“这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。”

四是： 监督检查战略的实施情况。开展任何一项工程，都不能缺少监督机制。同样，对企业战略实施这项艰巨工程更是离不开监督检查，否则，难以保障企业的战略沿着正确的轨道前进;

五是： 引入激励机制及约束机制。企业应定期考核战略管理人员及相关人员。因为战略管理者的责任心、业务素质决定了战略管理的水平。对战略管理人员定期进行业绩考核，根据其表现给予适当的奖励或处罚，这是提高战略执行力的重要手段;

六是： 将企业战略按层次进行分解。企业战略可分为三个层次，这就是企业总体发展战略、业务运营战略和职能保障战略。高层次战略是制定低层次战略的依据，而低层次战略是高层次战略的保障。

将职能保障战略的目标分解到每一个岗位，责任落实到每一个员工，不仅便于对员工个人业绩进行考核，而且对战略规划的最终落实将起到至关重要的作用。

3、加强对战略的审计

在国际上，企业内部审计在进行全面、系统审计的同时，以战略审计为重点已越来越成为一种趋势。由经营审计向战略审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一，面向21世纪的内部审计应以战略审计为重点。

战略审计在20世纪70年代应运而生，如今已受到战略管理专家、审计学者的普遍重视，更成为咨询公司的主要业务之一，其职能也侧重于对战略制订和实施的监督与评价。

战略审计是计划过程的重要工具，是公司制订战略前必须实施的准备工作，包括对企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等。

战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效;战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价;战略审计是公司治理过程中的一种机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束，主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式。

此外，战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具。战略审计的职能主要是分析、评价、咨询，并通过这些活动为董事会和高层管理者提供有价值的信息。这种信息的价值在于，它是由与战略管理过程没有直接利益联系、具有相对独立性的人士提出来的，因而往往比较公正、客观。

在国际上，一些大的知名公司都非常重视战略审计工作。通过战略审计，及时发现企业在战略管理方面存在的问题和漏洞，采取针对性的措施，加以解决，使企业沿着正确轨道向前发展。

在国内，开展战略审计的企业并不多，有的是对此缺乏一定的了解，也有的是认为没有必要，这也正是国内企业与世界著名企业在战略管理水平方面的显著差距。战略审计对于战略管理的重要性和紧迫性是不言而喻的，对此企业的决策层应该引起足够的重视。

4、对企业战略适时地进行调整

企业战略是企业的长期发展目标，是企业所有员工的共同愿景。既然是长期目标，那么，它就有稳定性的一面，决不能朝令夕改。否则，频繁变化战略，不仅会扰乱员工的思想，使其丧失对企业发展的信心，而且让人无所是从。同时经常变化战略也是企业管理之大忌，因为，它将会造成企业资源的巨大浪费，错失发展良机，最终导致企业命运的衰败。

但在另一方面，由于企业的一个战略周期，时间跨度较大，而市场可以说是瞬息万变，商业环境的'变化总是出乎企业的预料。外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时 代正在来临。加之随着世界经济的蓬勃发展，一个全球性的市场正在形成。

但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等原因造成了市场的不确定性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰，企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，这在客观上要求企业的决策层适时地对企业的战略进行调整，以适应市场变化的需要。

那种拘泥于原有战略，对市场反应不灵敏，不知根据情况变化及时调整战略的做法注定是要失败的。原瑞士航空公司就是因为当航空运输市场发生剧烈变化、乘机人数大幅减少的时候，未及时出台行之有效的措施，由此导致企业陷入困境。

战略的灵活性是企业应对不确性时代的制胜之道。三星集团的崛起与三星的战略调整与出色的战略管理有重大关系。许多年前，三星还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趋。但是，近几年来，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一。

现在，三星更是超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。探索其成功的原因，对搞好企业的战略管理具有重要的现实意义。

早在1993年 ，三星的董事长李健熙就提出了“新经营运动”，这对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。

韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。李健熙在“新经营运动”的基础上，提出了三星集团重大的战略转型，并制定更为灵活的战略管理，使三星能够对市场变化作出迅捷的反应。三星在战略调整与战略管理上采取以下三项措施：

一、战略聚焦： 进入最有可持续增长潜力的行业――生物工程;

二、战略转型： 确立以电子产品和电信产品为主打业务的企业战略;三星也曾经“贪大求全”，涉足过汽车、建筑、化工等传统领域，不仅使大量资金进入无效运营状态，而且无法走出产品在狭窄的国内市场上低价销售而几乎不赢利的局面。痛定思痛之后，三星集团果断地调整了自己的主打业务，完成了由传统的重工业向新型工业的产业结构转轨。三星放弃了汽车业务，因为这一产品在韩国已经严重过剩;建筑业务也主动萎缩，而对重化工业三星也开始出让部分股权，以换取宝贵的流动资金。

三、战略管理 ：确立中国战略的发展方针。从三星集团十年来的发展史中，我们可以看出，出色的战略管理对企业发展的重要性。