提出了人际关系的管理主张
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。

沟通能让团队发挥最大价值，管理者该说什么

好的沟通是成功的一半，好的理解，才会有好的执行。通过沟通，可以在执行中分清轻重缓急，工作才会有条不紊。但事实是，自己和下属们沟通后的指令，常常被下属们肢解得支离破碎，没有按要求得到应有的执行，有的甚至是直接把执行之车开到了不同方向的岔道。
是自己没讲清楚，还是下属们不听话，抑或不理解?等等这些所可能出现的原因，无不指向我们的沟通出了问题。
我们管理者到底应该怎样和员工沟通，该说些什么呢?



沟通管理中有个“沟通漏斗”原理：我们想表达的是100%，与团队成员沟通的时候却只能讲出80%，因为场所干扰、分神等各种原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真到执行时就只剩下20%了。
当我们的指令就像手中所握的沙子般漏出的时候，最后的执行能好吗?当然不能!可是怎样才能解决这个问题呢?
1、领导要善于引导员工的思路进行沟通。
正确的引导沟通，就会发现问题、解决问题，沟通不是简单的命令，堵住了员工的嘴，就是堵住了员工的心，心中有解不开的疙瘩，执行就会显得苍白无力。
其中，引导员工沟通有个很重要的关键点，就是能站在团队成员的角度，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%。不要将某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，毕竟他们的理解力、知识面和技能等是有限的，所以应该化繁为简，换位下属的立场，从他们的角度，去和他们沟通其能听懂和执行的。
可是，一项指令不仅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何办是好?
2、了解自己的团队，区别沟通。
了解自己的团队，区别沟通，从而建立权责清晰的合作模式和合理的团队目标。
要想让一个100%的指令或计划尽量得到100%的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个40%和20%的时候，有另一些人去听懂和执行另一些40%和20%。
这需要我们“因材施教”。而这却是建立在我们对自身团队的成员充分了解的基础上的，知道谁具备什么技能?他们各自的工作经历是怎样的?执行的好坏程度?执行态度又是怎样的?相互之间是否能完美配合?
只有通过了解队员，随着一项工作的深入，团队在面对各种新的决策和取舍的时候，领导者才能制定清晰定义基本路线，才能帮助团建立行事准则，从而帮助彼此之间保持一致，来解决合理搭档的问题，最终目的就是为了让执行团队的成员之间，能够在听懂和执行的事项上形成互补，能够在执行的意愿和态度上形成相互的促进。
3、维持一定频率的主题明确的沟通和对话。
谈话要有重点并能够着眼未来。意思是真的没有必要让每次的上下级沟通变成工作验收和自我检讨。这样的谈话双方都不会享受，更不是一个激励员工的好方法。
4、建立公正准确的问责和鼓励机制。
首先员工对自己的工作负责是必要的，但这种衡量不必集中在销售额、利润率这类指标上。不论是管理者还是员工自己都应该看到自己付出的努力之于整个团队起到怎样的价值，哪怕是调整了PPT颜色让它看上去更顺眼，也应该得到认可。
5、让团队了解自己，并辅以一定的管理。
作为一个管理者，既要去了解自己的团队，也要努力的让团队了解自己。如果一个管理者，能够让团队成员清楚的了解到自己的行事风格、执行要求、效果检验标准等信息，团队成员们就会努力的向自己所要求的方向上去靠。
当然，这对管理者自身提出了高标准、严要求。否则，当我们向自己的团队传达出的是行事拖沓、执行不严的信息的时候，我们的团队就会更倾向于形式拖沓、执行不严。事实上，也只有高执行领导力的管理者才会带出高执行力的营销铁军。
显然，管理者不仅需要向上管理、向下管理，还需要管理好自己，并且还需要为自己团队的执行绩效辅以相应的管理措施。