团队管理书籍推荐，这本书教你如何做好团队管理

关于团队管理的书籍有很多，但真正能教会管理者做好团队管理的却是寥寥无几，今天给大家推荐的这本《团队管理必读12篇》正是这“寥寥无几”中的代表之一。作为经典管理类书籍12Reads系列的成员之一，《团队管理必读12篇》同样只能从12Reads的官网获得。

相信每个管理者或领导人都对团队（TEAM）的概念不陌生，毕竟在企业中团队无处不在，可以说，无论是什么规模的企业，“团队”都是其良好运转与营运的根基。然而，当谈到“团队管理”时，就并不是每一位管理者都能从容应对的了。

什么是团队管理？在笔者看来，团队管理就是一个通过思想统一达成实际结果的过程。

在企业中，领导高层无一不希望员工们“想我所想，做我想做”，因为思想的统一才能促成行动上的一致。要想构建高效的团队，就必须要管住人的思想，因为思想是最活跃的因素，团队的执行力和运转力都来源于团队成员思想的统一，思想统一的团队才能步调一致。

对于团队而言，思想统一的最高境界就是“把一个团队变成一个人”。这里的思想统一，并不是禁锢思想，也不是扼杀创新。让一个团队变成一个人，并非是让团队成员都形成同样的思维方式、思考方法以及情感认知，而是在一个共同目标的基础上，做到步调协调一致，从而达到相关思想认知要素的统一。也就是说，做到思想统一的基础是有一个共同的奋斗目标，而之所以要统一思想，是因为思想本身存在多元性，而要统一的对象则是团队内部成员的思想要素。

以上只是笔者个人对“团队管理”这个概念的理解，而在笔者看过的所有有关团队管理的书籍中，《团队管理必读12篇》是将团队管理讲得最透彻的一本教材。并且，这本书还不只是理论的堆砌，更多的还是对管理实践的探索，真正实现了团队管理的知与行的统一。

当然，12Reads系列的书都很不错，同类的书还可以看下《管理者必读12篇》，与《团队管理必读12篇》一样也是管理类书籍的经典之作，搭配着一起看相信效果会更好吧。

总之，真正要做好团队管理需要团队领导人或管理者具备相当扎实的管理方面的专业知识，而这种专业知识的获得非一朝一夕之功，但学习的过程是不可避免的，通过阅读像《团队管理必读12篇》一样的优秀书籍是有助于经理人缩短这种专业差距的。

无论是对什么样的企业而言，团队管理的重要性都是毋庸置疑的。如何做好团队管理、如何管理好一个团队等等诸如此类的问题，相信你都能从《团队管理必读12篇》中找到答案。

有啊，你可以看看《团队管理必读12篇》这本书。个人认为是最好的团队管理书籍了。说实话，团队管理方面的著作本人也看过不少，但大多都感觉没什么卵用昂，《团队管理必读12篇》还是算不错的了，虽然购买比较麻烦只能从12Reads官网买并且价格也小贵，但依然挡不住它是一本好书啊。SO，相信这本书会对你有帮助。

P.S.其实我更建议你看12Reads全系列的书，一步到位，还更划算，反正很多书都有关联并且最后都是要看的。

以下分享些团队管理方面的经验希望对题主有帮助：

这两年我读了50多本管理书，管理100多人团队，也和几十个管理者聊过。

我结合自己接手几个“烂摊子”团队，并成功打造成高绩效团队的经验，总结出一套方法——高绩效团队「六步法」：

目标：聚焦最重要的目标

流程：把流程和规范写下来

执行：管理者亲手打样

沟通：建立无障碍沟通渠道

反馈：正向反馈、认可与奖励

文化：拿事实说话，把问题摆在台面上

1.目标：聚焦最重要的目标

SMART目标制定原则，就是目标要清晰明确，并且有最终的时间限制。

SMART原则已经是老生常谈的话题，在这里我更想强调一下——「聚焦最重要的目标」这一点。

「聚焦最重要的目标」看起来是一件毋庸置疑的事，可管理者在实际制定目标的时候却经常违背这个原则。

在项目的实际背景环境下，有很多因素都会影响最终目标的制定。比如，公司开发一款产品，管理者既想快速占领市场份额，又想快速盈利，这两个目标实际是冲突的。要快速占领市场，就必须投入推广费，加大推广费投入就会影响利润率。

老话说“鱼和熊掌不可兼得”，什么都想要的结果是，什么都做不好。建立优秀团队必须确定最重要的目标，像架起一门大炮，必须打的又高又准。

此外，还有一点需要注意，目标一定是可变的，但一定要想清楚为什么变。在把目标同步给团队成员时，无论你的目标是宏大的还是渺小的，他们根本不会太在意，但他们在意的是，你到底有没有想清楚这个目标为什么变。

2.流程：把流程和规范写下来

制定日常规范和紧急规范，来应对琐碎的日常事件和突发事件。

一提到规范，大家首先会想到死板，不懂变通。虽说如此，但没有规矩也不成方圆，没有规范也不成团队。

这些规范可以是问题的分析方法。例如，在争论问题时，先以事实说话，给出自己看问题的角度。

也可以是开会的流程。例如，开会之前告知会议讨论的核心内容、是否需要做决策、以及在开会的过程中做记录，会后同步决策结果等等。

规范可以最大化节省大家花在无效工作上的时间。但也不能太死板，每隔一段时间发现流程有问题，可以及时更新流程，与时俱进嘛。

再准备一些应对危机事件的处理流程。管理者可以把项目可能遇到的“黑天鹅”事件，都考虑一遍，制定一个紧急事项处理手册。每次遇到相同的问题就参考手册上的处理方案，如果遇到手册上没有的问题，就记录在案，以备后用。

制定规范的目的不是限制大家，而是更好的帮助大家快速聚焦关键任务，把时间充分利用起来。

3.执行：管理者亲手打样

老话说，“不怕慢，就怕站”。如果大家在执行阶段仍然质疑目标和方案，必然会导致最终项目失败。

执行需要做到“ 遇山开山，遇水架桥”，特别要重视一线团队的执行力。上层的执行力体现在战略和决策的制定，下层的执行力体现在把具体的事完成。只有一线员工是具体做事的人，他们不会、不能、不行，项目就没办法推进。

管理者要特别注意第一次行动，亲手示范给大家看，验证方案的可行性和效果。亲手打样的目的，一是教给大家方法，二是提升大家信心。

在重大决策全面执行前，找个小范围，管理者亲自测试方案是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法。

4.沟通：建立无障碍沟通渠道

优秀团队有个非常明显的特点，就是允许大家对同一件事持有不同的意见。

管理者个人的能力和精力有限，不可能成为所有领域的专家，与团队成员的能力互补就显得至关重要。

如果管理者是一个独断专行的人，大家有好的意见和建议就不敢发声。时间长了大家即使看到问题，也不愿意发声。有些方案明明是错的，也就照做了，反正自己又不需要承担太多责任。

实际上大部分决策是由于信息缺失、沟通不畅，导致决策方案过于片面，最终执行出的结果就会出现以偏概全。

使用邮件备忘重大会议记录、使用群组做沟通提醒，大事面对面沟通，确保“上下同心，上下同意”。

5.反馈：反馈、认可与奖励。

行为学家发现，如果对一个人的某个行为作出奖励，那么人们就会重复这个行为。

在团队中也一样，对个人成绩的正面强化和奖励，都会触发人们的反射行为——「这件事是好的，我要重复做，以便获得奖励」。

公开的奖励会塑造有助于团队绩效的新行为。例如，一个害羞的团队成员第一次努力说出自己的想法，并且为团队整体利益着想时，就应该真诚地给与正面的强化，鼓励该成员和大家做出更多的贡献。

让团队成员在工作中收获到成就感和满足感，他们会做出更多的贡献，也会更加关心团队利益。

组织的力量远远大于个人的力量，领导与员工不是相互竞争，而是互相成就。管理者舍得分享利益，团队成员才舍得投入力气。

6.文化：拿事实说话，把问题摆在台面上。

最亲近的人对我们的影响也最大。同样团队文化对员工的影响要比公司文化对员工的影响更大。而在一个团队中，管理者的做事风格对下属的影响最大。

文化并不是一天形成的，而是管理者通过以身作则、身体力行，潜移默化的对他人行为和信念的影响。

举个最简单的例子：

下属向你汇报本季度的工作结果。其中有一项没有完成，你不问原因，就不论青红皂白劈头盖脸一顿骂，那下属下次就会尽量掩盖真相，只报喜不报忧了。

最后，什么是高绩效团队呢？有没有一个标准，正好我这里有一个，你可以试试。

试着休一个星期的假，如果不通过你的远程干预，团队仍然可以正常高效运转，你就是一枚合格的管理者了。