1.企业对知识型员工激励问题的研究

最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：龙源期刊网 中图分类号：F241文献标识：A文章编号：1674-1145(2018)8-293-01摘要随着知识技术全球化、国民经济的迅速发展，越来越多的城市加入到“人才争争'中，在竞争中实现生存和可持续娠，建立科学合理的激励体制将对知识型员工的管理起到事半功倍的效果，本文就知识型员工激励初制的建立做简要分析、探讨。

关键词知识型员工激励企业一、相关文献综述20世纪30年代梅奥提出“社会人”假说，管理理论正式进入行为利学范畴。20世纪40年代马斯洛的需求层次理沦将人力的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、爱与归属感、尊重及自我实现；20世纪50年代赫茨伯格的双因素理沦包括激励因素和保健因素。

克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）提出人们共存在3种核心的需要：生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。20世纪70年代心理学家费鲁姆的提出著名的激励公式是：激励的力量=目标价值*期望概率。

二、知识型员工相关研究（一）知识型员工概念[3]。

2.企业对知识型员工激励问题的研究

原发布者：龙源期刊网

中图分类号：F241文献标识：A文章编号：1674-1145(2018)8-293-01

摘要随着知识技术全球化、国民经济的迅速发展，越来越多的城市加入到“人才争争'中，在竞争中实现生存和可持续娠，建立科学合理的激励体制将对知识型员工的管理起到事半功倍的效果，本文就知识型员工激励初制的建立做简要分析、探讨。

关键词知识型员工激励企业

一、相关文献综述

20世纪30年代梅奥提出“社会人”假说，管理理论正式进入行为利学范畴。20世纪40年代马斯洛的需求层次理沦将人力的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、爱与归属感、尊重及自我实现；20世纪50年代赫茨伯格的双因素理沦包括激励因素和保健因素。克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）提出人们共存在3种核心的需要：生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。20世纪70年代心理学家费鲁姆的提出著名的激励公式是：激励的力量=目标价值*期望概率。

二、知识型员工相关研究

（一）知识型员工概念

[3]

3.知识型员工薪酬激励存在问题的原因

我国知识型员工薪酬激励存在的问题当前，我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式，但从整体来看，效果并不理想。

当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。（一）薪酬缺乏战略层面的分析和思考虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。

在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解，对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。

这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。（二）薪酬满意度较低长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。

从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高，而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告，虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高，但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距，这点在国有企业更是如此。

他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查，结果发现，在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富（得分为19 613），远低于工作自主（得分为32 712）、个体成长（得分为32 710）、业务成就（得分为32 817）和人际关系（得分为32 113）。（三）将薪酬仅仅视为企业的成本不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。

这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。更多信息您还可以参考这里，希望对您有所帮助。

4.浅谈如何激励知识型员工

【摘要】知识经济时代，知识成经济发展、企业生产经营主要资本，而知识型员工拥有人力资本企业价值增值重要源泉激励研究何真正调动其员工内积极性，企业管理重要组成部分 本文对知识经济时代特点和知识型员工特点进行了分析，从企业知识型员工特殊性出发，对知识型员工激励提出了基本要求 【关键词】企业 知识型员工 激励模式 当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化两大趋势而随着知识经济浪潮来，企业经济面临着国际化、知识化、信息化新挑战，知识企业重要战略资源，成知识社会企业和国家竞争优势决定因素知识型员工知识技能、智能资本承载者和拥有者，企业生存发展真正永枯竭源泉因此，对知识型员工管理与激励企业成败关键因素 1 知识型员工特征 1.1 知识型员工有高价值创造性劳动 知识型员工知识创新其核心工作内容，从事简单重复性工作们凭借着自己能力工作，需要自己工作负责 1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性 知识经济条件下知识型员工凭借自己知识和能力，对组织有较大选择性，而且自创公司或成体工作者，同样体现自我价值，并得社会认 1.3 知识型员工具有强烈自我价值实现愿望 根据马斯洛需求层次理论，知识型员工需求般比较高层次上，们往往更意自身价值实现，并强烈期望得单位或社会认们并满足于被动地完成般性事务，而尽力追求完美结 2 激励知识型员工基本要求 2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智 知识型员工高创造性和高产出般员工所无法比拟，旦们受充分激励并发挥出其所具有特殊能力，企业从获得巨大收益，仅包括经济收益，也包括非经济收益 2.2 关注员工和企业共同成长 保证员工尤其具有巨大潜能知识型员工能够持续地长期企业创造价值，企业应该关注员工人成长，通过职业生涯设计等途径协助员工规划其人职业发展 3 对知识型员工激励方法 物质激励即通过物质刺激手段，鼓励员工工作种激励主要产生于对物质、金钱、财产等占有欲，表现种发自内心动力对知识型员工物质激励上，采取样些措施： 3.1 改善新酬福利制度，使其具有激励功能用拉开档次方法同样总工资水平制造出高工资，并且高报酬者断变化；二知识型员工薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三对合理化建议和技术革新者提供报酬；四实行福利沉淀制度，有人提前离开，其沉淀工资能全部拿走 3.2 进步完善年薪制，调高知识型员工总年薪与般员工平均工资倍数，强化总年薪货币收入总额 3.3 多种方式股权（份）化激励： 精心设计股份，产权化激励机制核心，也吸引、吸收、聚集大批优秀人才关键种股份设计，包括： 3.3.1 设立创业股 由于企业发展和创业者才智胆识和奋斗息息相关；同时，创业者和来者相比，承担了更大风险，因而种创业艰辛和风险应企业成功时得合理体现和回报。

5.如何激励知识型员工

知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，同时本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

一、知识型员工的特点

1.知识性。知识型员工最重要的特点是具有知识资本，他们拥有最宝贵的知识资源和知识创新能力，拥有较强的获取、处理及应用知识与信息的能力。

2.自主性。知识型员工具有较强的自主性，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受到周围环境的过多限制。他们往往更加看重的是专长的发挥、事业的成功、价值的实现和社会的认可。

3.流动性。知识型员工对自身的价值往往估计较高，同时也比较敏感，如果组织评价与自我评价不一致，或者自身价值实现希望渺茫，都可能导致他们另谋出路。

4.工作的创新性。知识型员工的工作富有创新性，他们从事的已经不是简单重复性工作，而是在瞬息万变的环境中充分发挥个人的才智和灵感，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行的。

5.工作过程难以监控，结果难以衡量。知识型员工从事的是脑力劳动，劳动过程往往是无形的，所以对知识型员工的劳动过程的监控变得毫无意义。甚至劳动的结果可能也是无形的——可能是一个好的创意或者创造性的营销渠道等，其价值也难以衡量。 同时有研究表明，知识型员工和非知识型员工的激励因素是有差异的：知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作；知识型员工比非知识型员工更加看重工作本身带来的满足感和成就感；对参与企业决策的意愿知识型员工表现得更加强烈。

二、知识型员工有效激励机制的内容

1.物质激励。这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。其一，报酬方面激励。（1）特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。（2）与风险相关的收人。企业可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收人。其二，股票期权激励。为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。其三，菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。

2.非物质激励。其一，双重职业途径激励法。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。其二，推行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。其三，持续培训制度。美心理学家克雷顿。奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

6.知识型员工管理和普通员工管理的区别是什么

一、知识型员工特点及其需求 （一）知识型员工的特点。

与普通员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： 1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术，重要隐性知识，关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。知识型员工不再是传统经济时代“资本雇佣劳动”定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入同样应成为企业剩余收益的分享者。

2、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。

为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 3、具有很高的创造性和自主性。

与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。 4、强烈的个性及对权势的蔑视。

与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。

相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。

传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。 5、工作过程难以实行监督控制。

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

6、工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。

由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。 7、工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。

所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。 （二）知识型员工的需求 1、自我发展需要。

与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。

为了保持其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。 2、工作自主需要。

知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下，按照自己的工作方式完成任务。他们要求给予自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。

3、工作成就需要。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。

这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等的需要表现出来。 4、公平、公正需要。

这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间的相符合，要求社会评价系统合理承认其知识的效价。

而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。 5、尊重与参与需要。

知识型员工渴望得到更多的尊重与信任。主要表现为更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

二、知识型员工的激励因素实证研究 （一）国外对激励因素实证研究。在外国，知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：激励知识型员工的前四个因素依次是： “个体成长”（33.74%）、“工作自主”（30.51%）、“业务成就。

7.企业如何才能更好的有效地激励员工

企业应该这样更好的有效地激励员工激励创新型人才机制，应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。

1、报酬激励——侧重价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立面向未来的人力资源投资机制。 在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。

价值创造：首先进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。 价值评价：遵循2:8规律，承认20%的核心员工创造80%的企业价值。

针对单个员工价值评价问题，应建立起知识型员工的关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准。 价值分配：根据2:8原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多元的价值分配形式，包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等，满足知识型员工的综合需求。

具体做法： 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的。二是员工的薪资在内部具有公平性，外部具有竞争性。

如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率；同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。

内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。如果企业内部报酬缺乏公平性，将造成优秀人才的流失和其他人的不满，对提高企业业绩将产生副激励作用。

三是实行福利沉淀制度，留住人才。如国内某集团实行年薪沉淀制度，该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。

经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余的70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

五是管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、文化激励——自主与协作并存，以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带，造就学习型组织。 必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和和企业的凝聚力，“强化人力资源管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。

这种企业文化设计的关键点在于：。