1.经营管理方面的基础知识

经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。

企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。

经营管理的内容

合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。

2.运营管理的基本问题是什么

运营管理的基本问题如下：

(1)质量管理。这单的质量既包括适用性，即产品或服务满足顾客要求的程度，又包括差异性，即企业生产的产品或服务在顾客看来较竟争者拥有更合适的任何特质。质量与用料、做工及设计等密切相关。因此，要提高产品或服务的质量，就相应地转化为在生产运作管理中如何提高产品或服务的设计质量、制造质量和服务质量等问题—质量管理。

(2)进度管理 如何保证适时适量地产品或服务提供给顾客，这里既涉及速度问题，又涉及柔性间题。速度问题对生产运作管理来说，就是要解决如何快速地将新产品或服务开发研制出来，并及时投放市场。柔性问题对生产运作管理来说，就是如何使生产对市场的变化具有快速的反应能力。这里既涉及产量的增减，又涉及对产品或工艺的快速改进—进度管理。

(3)成本管理。如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。这涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及牛产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成木—成木管理。

(4)服务管理。如何提供附加服务，对于产品制造个收来说，随着产品的技术含量、知识含量的提高，产品销售过程中和顾客使用过程中，所需要的附上服务越来越多。当制造产品的硬技术基木一样时，企业通过提供独具特色的附加服务，就有可能赢得独特的竞争优势。对于服务业企中来说，在基木服务之外提供附加服务也会赢得更多的顾客：现在我国有此企业在制造产品的“硬”技术上与国际上一些企业已相差无儿，但在提供服务上。尚有较大差距，从而影响了产品的竞争力。浅国企业在改进和加强售后服务上，还需要下大功夫。

(5)环境管理。环境管理越来越成为不可忽视的大问题，主贾表现为以下两个方面。一是投入环节方面：要充分考虑到节约资源、考虑到人类社会可持续发展的间题。二足产出环节方面：要对于生产过程中不可避免产生的“副产品”（废水、废料等）进行必要的处理。即所谓的牛产过程绿色化问题。此外，还要努力做到产品木身绿色化、生产环挽绿色化。这是20世纪末兴起的绿色潮流。ISO14000系列标准已经被称为进军国际市场的绿色通行证。足见环境保护问题在国际上的地位。

3.运营经理需要掌握哪些知识和技能

工作内容：

1、负责网站运转情况监控；

2、负责网站内容的策划和执行；

3、负责网站流程的监控以及优化；

5、与技术部衔接，完成网站内容修改、上传等工作。

6.通过市场调研、顾客需求分析、竞争分析，公司产品服务定位等确定网站定位；

7.根据业务需求，分析、提炼、确定网站产品功能，定义用户界面，编写正式的产品需求文档；

8.跟进网站需求变更，并判断处理变更的时机：立即处理或等待网站版本升级；

9、负责用户需求的管理，包括用户需求的收集、整理、反馈等，并根据需求（用户需求及营销需求）进行相应的网站策划；

10、负责网站策划，进行市场分析，进行用户分析，进行网站的可行性分析，设定网站目标，并对网站执行计划进行统筹，协调网站部与相关接口的工作；

11、改进网站功能结构设计，形成内容需求与功能需求，分析用户流程，确认信息结构，完成界面原型与说明，并在设计、技术确认后，完成相应测试需求；

12、负责网站相关文档（帮助、FAQ等）的组织与撰写，及对销售、客服等部门人员网站特性介绍与功能培训；

13、负责用户管理与分析，处理相应业务投诉并进行反馈；

14、负责网站运营的相关规程的制定与完善，保证流程的顺畅进行；

15、负责网站的整体运营管理工作。

4.运营管理主要是做什么的

运营管理主要内容：

1. 运营管理是企业三大主要职能（财务、运营、营销）之一，企业通过运营管理把投入转换成产出。

2. 运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。

3. 企业内部的领导分工是否清楚，系统分工是否清楚，部门工作职责是否清楚，岗位员工工作岗位职责是否清楚。因为这是建立企业运营制度和运营流程的基础。

4. 企业内部部门间的配合度，企业内部员工的协作性、企业领导团结度这也是企业运营的重要条件，以上这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行力氛围，也是保证企业内部工作效率提升重要因素。

5. 企业诚信的服务态度也不可忽略，有的企业对客户很有诚信度，但对员工却做得不敢恭维；有的企业对员工很人情味，但对客户却连蒙带骗，不负责任。

拓展资料：

运营管理部门的职责：

1. 营运部的定位：营运部作为一个综合职能部门，对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制

2. 营运部的职责：营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。

3. 营运部行使职权的工作步骤：

(1)提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。

(2)制订实现目标的具体手段和办法。

(3)明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

(4)实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。

(5)过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。

(6)总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

4. 营运部职能权限：

(1)对普通管理人员有调整的权力；

(2)对副经理级别有推荐、处罚的权力；

(3)行政处罚额度在50-200元内的处罚权；

(4)对操作失误的损失进行评估，明确赔偿责任。

运营管理情况：

1. 企业内部的领导 分工是否清楚，系统分工是否清楚，部门工作职责是否清楚，岗位员工工作岗位职责是否清楚。因为这是建立企业运营制度和运营流程的基础。

2. 企业内部部门间的配合度，企业内部员工的协作性、企业领导团结度这也是企业运营的重要条件，以上这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行力氛围，也是保证企业内部工作效率提升重要因素。

3. 企业诚信的服务态度也不可忽略，有的企业对客户很有诚信度，但对员工却做得不敢恭维；有的企业对员工很人情味，但对客户却连蒙带骗，不负责任。

4. 企业良好的执行力是保证。

5.掌握经营和管理的能力,要懂得哪些知识

管理者应具备的六大能力 ： 1、沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。

但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。

它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” （ 过程或有形的物体 ） 的工作。

2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。

管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。

技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。

当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。

但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

经营与管理的区别 1.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。

通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理是指企业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。

把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。 2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。

经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要。

6.如何才能实现良好的运营管理

建立常态化营运推广机制标杆房企在商业地产日常的营运活动中，往往都有一套较完善的运营推广机制。

包涵高水准的年度、季度、月度的定期推广方案和计划。依据商场经营状况、迎合市场主流需求、对于不同类型的项目做好区别化推广。

与此同时，做好对推广效果的评估工作，以客观推广效果评价有力倒逼营运推广方案改进。 一方面，营运推广计划编制前置。

高质量的推广活动设置自然是核心，但计划编制的时间安排也不可忽视。建议不要将计划排的太过紧凑，而是要适当的留有余地。

例如有些房企的年度推广大纲在12月底才能出来，这就影响了下一年度首季度和首月的推广计划编制。因此，为了充分预估到各种可能的影响因素，让月度和季度的推广计划编制更具实操性，建议营销推广计划编制前置，年度计划提前两个月完成，月度计划提前1个月完成。

另一方面，不可忽视对于营运推广活动的后期效果评估。凯德就要求在每次重大营运推广企划活动后两周内必须进行效果评估。

对于评估的项目，可以参考标杆企业的成熟做法，建立一套相对科学的评估框架，如包括活动前后一周内广场总体、各主力店和各步行街商户销售对比，客流量对比，车流量对比，各主力店和各步行街商户对企划活动的满意度等。 例如，某标杆房企商场营运推广计划编制和总结：计划制定时自上而下层层分解，执行时自下而上以事系月、以月系年。

建立和执行常态化、精细化的推广机制是商业地产营运的核心工作之一。强化关键品牌监控能力商场营运中要重视对各铺位的经营情况监控工作，特别要重点关注“经营冷区”。

经营冷区的识别通常在新开业不久时进行，判断是否为经营冷区可以参考“销售坪效、租金坪效、租售比”等指标。一旦确定冷区后，就要对冷区商铺做出相应的经营调整，并且督促商家配合完成调整。

如加大该区域的推广活动、改善美陈效果、拉近与整体的互动等。在商铺调整之后仍未达到要求的，就必须进行招商调整。

通常可以改变冷区的经营业态，以高客流的商家拉升该区域热度。通过对局部业态布局的优化可直接提升冷区的客流，避免产生商业经营的“死角”，能够最大限度地提升购物中心的资源利用率。

如很多商家在步行街端头形成经营冷区，因此在优化调整中适合引进消费目的性较强、且与相邻品牌协调的业态，如儿童乐园周边搭配儿童零食、儿童美发等。 以新开业的万达广场为例，一般在开业后6个月内，必须对形成的经营冷区进行调整，做出招商调整方案并按计划实施。

做好三类市场调研工作商场营运调研活动的对象通常包括三类。第一类是商场的营运情况，第二类是消费者的需求，第三类是商家的满意度。

第一类营运直接相关的调研信息通常是商管公司关注核心内容，除了内部数据信息，对间接影响行业趋势和竞争态势的市场环境调研也是不可少的。 但关于消费者和租户的调研却很容易被忽略或形式化。

主动推进商铺优化调整优化调整的关键在于把握主动权，力争调整后使业态的布局更科学、品牌组合更合理、租金水平有所提高、装修形象有所提升，从而使整个购物中心的竞争力进一步提升。一般来讲，购物中心开业的前三年是掉铺危险的高发期。

尤其是第一年的掉铺率平均会达到30%左右。王健林也曾经提到即使商铺补充上来后第二年也可能会掉20%。

对于商业地产而言，“招商”是一个筑巢引凤的过程，而“调整”则是一个优胜劣汰的过程。“调”的内容包括业态布局、动线规划、品牌组合、商务条件等等；“整”的内容则包括提高广场的整体影响力、提高商家的盈利能力和聚客能力等等。

调整活动包括主动调整和到期调整两类。其中，主动调整是日常经营的重点。

首先，招商与营运两大职能要加强沟通，密切关注各商户的经营情况，并对商户进行评估。评估的内容包括：商户对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现状和方向、经营管理能力和生存能力等；其次，招商部门须根据对商户综合评估的结果，制定出商户调整的预案；最后，在商户租赁合同期满前的半年左右，招商部门要开始进行调整招商洽谈工作。

例如，万达要求开业后3个月主动进行步行街招商调整，在开业后6个月主动进行主力店招商调整。凯德则对于商业步行街经营出现严重问题或50%以上商铺租赁合同即将到期的广场，在合同到期前3个月，由当地商管公司草拟广场步行街业态调整规划。

以业态布局评估为例，可以通过租金、销售平效及租售比三维象限图来判断不同业态中各品类的经营表现。 由下图对某商场的调研数据可以看出，生活精品业态的租金贡献及销售贡献较高，调整时可考虑增加占比。

五、提早布局达到自然过渡不同于主动调整在开业后几个月就开始调整，自然调整在时间上是属于合同到期前几个月，一般是商场经营2至3年的时间左右。调整内容也是较全面、统筹性的，而主动调整则是针对发现的每一具体问题进行的精细调整。

调整节奏上也有所区别，主动调整对时间的要求是较严格的，自然调整则相对会有更多的预留时间。一般有两种须提前布局的情形：一是合同的自然到期，二是商户的提前解约。

均需在合同到期前或提前解约日前几个月做。

7.“经营管理知识”是指什么

经营管理知识就是关于对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标等一系列工作的知识。

企业经营管理的主要内容包括：

①合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员

②市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构

③编制经营计划，签订经济合同

④建立、健全经济责任制和各种管理制度

⑤搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作

⑥加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理

⑦搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理

⑧合理组织产品销售，搞好销售管理

⑨加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配

⑩全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断