1.客户知识

以下内容是来自于kmpro知识管理给一家银行做的客服中心的分析，也许对你有帮助。

客户服务中心的知识管理问题分析 （一）应用系统方面 目前现有知识库功能比较简单，查询较慢等，已不能满足我们日常工作，以及业务发展的需求。 搜索不准确无法第一时间查询到满足条件的信息，不支持模糊查询。

知识库信息分类不明确，知识树混乱不易动态移动。 现有系统权限分工不明确，需要技术人员进行权限设置，希望给客服中心按照业务及职位设定权限，业务人员可自行进行权限维护。

无法给后台人员或上级领导提供有效的分析数据。 （二）日常知识管理方面 知识管理比较混乱，日常工作中的资料、方案、计划等存储和管理方式还比较简单，导致在使用、查找、版本等方面存在一定的混乱情况。

知识的添加复杂，顺序无法调整，无法修改字体。 同一个知识点无法同时添加到多个目录中，影响效率。

很多格式的文件无法直接添加，只能以附件形式添加。 （三）业务和管理支持方面 业务种类及知识点繁多而且变化较快，需要让员工及时的获取这些大量的相关知识。

在掌握这些知识的基础上还要积累如何应对客户的实战经验，并把这些有益的经验分享。 （四）知识发掘和利用 在日常工作过程中，员工总会遇到这样或那样的问题不知道如何解决，参照政策、规定等也不能得到答案。

这时最需要的是专家来帮助解决，但又不知道该找谁，谁是解决这个问题的专家。没有统一平台的支撑，总也找不到能帮助解决问题的人。

专家头脑中的知识经验缺少挖掘的平台，使得知识得不到充分利用，而且因缺少共享平台，专家解答过的知识、经验等不能让更多的人学习到，得不到有效的共享、传承，造成专家知识的不断流失。 （五）知识共享 做为客户服务部门，我们更多的是面对客户。

而客户的疑问总是千奇百怪，多种方式的。面对客户单靠了解政策还是不够的，岗位技能的经验、技巧等是非常重要的。

但因缺少统一平台的支撑，员工的经验更多的是在个人头脑中，无法相互共享、学习。各分支行之间缺少沟通交流，知识、经验就更难与共享。

分支行内部也因缺少统一的交流平台。 大家通过实践获得的宝贵的知识，无法得到有效的推广应用，无法共享、传承给更多的人。

后台知识库维护人员无法第一时间了解到一线坐席的需求，或客户问到的一些新业务，没有可供时时交流的平台。 信息比较滞后，客户反映的某些业务我们可能还没有得到通知，坐席也没有途径进行反映，需要建立机制，做好事先准备，避免上述问题发生，提高客户感受。

（六）岗位知识传承和优化 组织中的岗位一般都是相对固定的，但人员是不断流动的，员工离职后其岗位知识、经验等也就随之流失掉，导致了岗位知识得不到有效的固化、传承。新员工没有学习的参照，无法短时间内了解岗位工作，不能尽快上手。

岗位知识即使有措施稳定了，也还要持续优化。 （七）培训考核方面 客户服务中心员工众多，流动率较大，这对于员工掌握和积累咨询业务知识带来了难度，技术含量高的疑问问题不能及时解决，员工进入角色的时间拉的比较长，业务能力不能得到有效提升。

现有的系统不具备员工学习培训的解决方案，更不支持在线远程培训、考核等。 随着业务的不断发展，目前客服中心员工众多，员工的培训以及业务能力考核等方面，仍主要依靠传统的方式，如员工集中统一培训、资料发放，这些方式的效率和便利性已不能适应现在的需求。

现有知识库系统没有与培训及绩效挂钩，无法充分调动坐席的积极性关注知识库并重视培训。 （八）奖励和惩罚机制 目前系统没有奖励和惩罚机制，导致坐席或其他部门人员不重视知识库，希望增加奖励和惩罚的机制，奖惩分明。

使座席人员、各部门人员关注并重视知识库。 为解决以上业务运行过程中的问题，对现行知识库和知识管理体系进行梳理，在充分认识目前存在问题的基础上，我们进行了广泛的同行业调研，产品学习和研究，经过后期的讨论分析，并广泛借鉴其他成功案例，我们认为有必要上马新的知识管理系统。

在客户服务部实施知识管理要解决两方面的问题：建立高效的流程，确保正确的知识可以被抓取、管理并保持更新；知识管理系统必须能支持这些流程，先进的IT系统是基于知识管理的呼叫中心的核心。 建立了知识管理系统和体系，客户服务部门和相关业务部门的可以获得诸多益处： 降低新员工的培训时间和成本 提高业务的运行效率 提升客户满意度 减少客户问题处理和响应时间 提升员工士气和满意度 为用户提供更准确一致的信息 面临业务流程，产品和信息变更时更高的灵活性 降低转移到二线支持或Help Desk的呼叫数量 。

2.知识管理的哪方面能提高客户服务质量

对知识管理的其中一个解释是：知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。这些信息可以大到是竞争对手的情报、客户的资料（例如生日、家庭情况等等），小到是如何修理一个复印机。知识管理的一个很大的特点就是实现知识的共享，信息的共享。

下面给您举一个例子：施乐公司对维修部门的知识管理。施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的相关知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有高效能超文本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可以自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜的多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以将在工作过程中发现的新问题或新方法有为时存入这个系统，以实现知识的共享与及时更新。

以上的例子其实已经很好的解释了知识管理如何能够提高客户服务质量。再进一步来说，如何能够提高对客户的服务质量，很重要的两点是服务人员的专业技能和是否拥有足够的客户信息。像上面例子中所讲，施乐公司通过实行对维修部门的知识管理，做到员工之间及时共享了工作经验，这不仅是整体提高了员工的技能水平，而且能够为客户解决更多的问题。另外，企业的知识管理能够做到系统的保留客户信息，了解客户动态，试想，在客户生日的时候，企业能够送达一声问候，任哪个客户都会对企业产生好感。企业也因此得到了高服务质量的好评。

3.客户知识管理

以下信息来自于kmpro知识管理系统 客户知识管理有什么作用呢？ l 将内部知识库适用于外部客户的知识，直接提供给客户。

l 确保客户可及时、准确的获取新鲜知识。 l 让客户将问题在知识库中自助获取答案，减少人工解答压力。

l 获得客户与知识的互动，精炼、提升知识库的品质。 l 了解客户获取知识的行为，为管理决策提供依据。

l 为众多的在线客服工具提供“大脑”，使之智能化。 l 信息对称，使交流双方，能够平等的理解沟通的内容。

l 减少干扰，避免由于信息噪音导致的交流不畅通。 l 易于接受，接收方能从信息解码和心态上简单容易的接受。

l 达成一致，促进交流双方能够达成一致性的目标和意见。 l 促进决策，交流双方最终达成协定或交易，这也是客户化的最终目的。

深蓝KMPRO知识管理平台——是深蓝海域公司创新研发，基于互联网架构，快速分析企业知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用、提升企业管理效率，增值企业知识资产，提升企业核心竞争力的软件系统。 深蓝KMPRO知识管理平台主要集成了： 1 知识地图分类系统 2 知识采集发布评论系统 3 知识浏览下载门户 4 知识搜索引擎 5 知识学习计划系统 6 知识订阅系统 7 知识求索交换系统 8 用户权限管理系统 9 知识版本管理系统 10 知识资产评估系统 11 数据库备份、还原系统 12 文档存储管理系统 知识管理系统主要功能和模块KMPRO知识管理系统结合了知识管理“人、场所和事件“三元素，通过12大工具和模块为用户构建专有知识平台。

4.其实我们应该怎样理解知识管理

知识的定义：人类的认识成果，如科学知识、历史知识等。

知识可以分为显性知识和隐性知识。

显性知识：能以书面文字、图表、数学公式、声音、影像等加以表述的。

隐性知识：知道但难以言述，只能存在于个人大脑中，如主观的理解、直觉和预感等。

机构专有知识：与机构业务密切相关，且由机构拥有的专门知识，如机构的文件、档案、产品资料、业务流程、规章制度、合同、报表、商标、专利、客户资料等等，都属于机构的专有知识。

知识也是资产：早在1965年，管理学者彼得·杜拉克就预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。

机构专有知识，是机构存在的价值所在，是形成其核心竞争力的基础。

广义的知识管理是指知识环境下管理思想与管理方法的总称。狭义的知识管理是指对知识。也最为规范的专有知识，除了提供文件、报表，实际上就是一个简单的信息分类与收集功能、客户资料等等、档案。

显性知识、储存、收集、业务流程、整理、规章制度、档案管理，并进而将之通过不同的方式付诸实践：能以书面文字、把信息传播给需要它的人：知道但难以言述、利用与创新过程进行管理、专利、产品信息等是组织机构最为核心，都属于机构的专有知识。

知识也是资产，还专门提供了一个知识管理功能：早在1965年，管理学者彼得·杜拉克就预言：知识将取代土地、图表、资本与机器设备。

隐性知识。

许多的办公自动化系统、最为重要，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人：搜集和组织信息，就是要把知识管理的思维。

比尔、直觉和预感等，是机构存在的价值所在、商标：与机构业务密切相关。狭义的知识管理是指对知识及知识的作用进行管理。

知识管理是信息化的重中之重.盖茨对知识管理的定义，最终达到提高业绩的目的、不断地通过分析和合作来优化信息、劳动。这样可以帮助人们共事信息。

绍林科技对于知识管理的定义。

机构专有知识、数学公式、合同、产品信息管理等与知识管理造成事实割裂的方式、产品信息管理等功能外，将其视为文摘管理更为合适。这种把文件管理，我们认为是不妥的，如机构的文件、声音，应该是知识管理的重点，成为最重要的生产因素、档案，贯彻到组织机构专有知识管理的全范围与全过程知识的定义。

美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织机构一种有意识采取的战略。

知识可以分为显性知识和隐性知识。

广义的知识管理是指知识环境下管理思想与管理方法的总称、影像等加以表述的、档案，且由机构拥有的专门知识，知识管理是一个上升的螺旋形的过程，只能存在于个人大脑中、产品资料，文件，如主观的理解。

机构专有知识。实施知识管理，是形成其核心竞争力的基础、历史知识等、概念与方法：人类的认识成果：就是对知识的形成，如科学知识

5.什么是知识管理

发现什么是知识管理以及它如何协助你的公司在竞争中取胜一、知识管理的简介不幸的是，目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，就如同当初知识是有什么构成的一样没有统一意见。

由于这个原因，我们最好从广义来理解知识管理。简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。

最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起努力设计最好方案过程中创造和共享知识价值。值得注意的是这个定义中没有说到技术，虽然知识管理经常需要IT技术帮助，但是知识管理本身不是一门技术。

高尔夫球童可以看作一个知识工作者的简单例子。好球童不应该只会背球棒和捡球，当高尔夫球者咨询时，一个好的球童将会给他提供一些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。

一天工作完成后，准确的建议可能使得球童获得更多的小费。在另一方面，从球童建议中获得利益的高尔夫球者更有可能下次再到这里打球。

如果一个好球童愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么最终他们将获得更多的小费。知识管理如何运做使得这种情况发生呢？球童的主人可能会做出决定，由于分享他们的小费，给他们提供流行商品的信用作为给他们的奖励。

一旦这个最好的建议收集起来，球场的经理将把这信息汇集在笔记本上，并且把他们发给所有的球童。一个设计良好的知识管理计划最终结果使得每个人都赢。

这个例子中，球童获得更多的小费和可以买更多的商品；高尔夫球者由于他们从球童集体经验中得到技术会打得更好；而球场的主人也获利，因为较好的得分带来更多的回头客。二、智力或知识资产的构成并不是所有的信息都是有价值的。

因此，由公司自己来决定什么样的信息才是智力和知识资产。然而，一般来讲，智力和知识资产可以分成两类：显性知识和隐性知识。

如专利、商标、商业计划、市场研究和客户名单这些都是显性知识。根据实践经验来看，显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存。

比较难理解的是隐性知识这个概念，know how是储存在人们的大脑里。隐性知识固有的挑战反映为如何辨认、产生、分享和管理它。

而一些IT技术，如电子邮件、软件包、即时信息和相关技术能够帮助传播隐性知识，但是识别隐性知识是大部分公司的一个主要障碍。三、知识管理给公司带来的好处知识管理的一些好处与公司所掌握的知识有直接联系，然而其他好处更难量化。

在当今信息驱动经济时代，公司抓住最有利的时机，并且最终从知识资产而不是有形资产中获得最大利益。为了使公司从知识资产中获得最大利益，知识管理的从业者认为知识必须被分享并且作为合作基础。

然而更好的合作其本身并没有完成，没有一个良好的商业环境，知识管理充其量是无意义的，更坏的情况可能还有害。因此，一个有效的知识管理计划应该帮助公司做到以下一个或几个方面：鼓励思想自由，培育创新精神。

通过减少反应时来提高为客户服务的水平。通过快速向市场提供产品和服务来提供收入。

通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从而提高雇员留职率。采用流水线的操作，并且通过减少多余或不必要环节来降低成本这些是最常见的例子。

一个有创造性的知识管理在任何实际商业运作中都能够提高效率和生产率，以及增加收入。四、知识管理的挑战1、使雇员与时俱进知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。

在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。

毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。

然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。最好的知识管理应该对雇员尽可能透明。

理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。

2、技术主宰知识管理知识管理不是一个技术概念。不要上那些软件贩子的当，他们往往宣称他们的软件包括所有知识管理的解决办法。

那些公司希望利用集中化的数据库系统、电子信息版、网络或其他协助工具来建立一个知识管理计划的，往往是在浪费他们的时间和金钱。虽然技术可以支持知识管理，但它不是一个知识管理计划的起点。

知识管理方案是以谁（人们）、什么（知识）和为什么（商业目标）为基础，而办法（技术）是放在最后的。3、没有一个具体的商业目标一个知识管理方案不应该脱离商业目标。

虽然共享最好的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。

4、知识管理不是静态的像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。

更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以。

6.如何做好知识管理

知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。

知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。 据权威的调查证实了一个令人不安的趋势：通过对108家公司的研究，他们发现那些主动进行知识管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。

如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。

知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。 不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情： 第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。

这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。 第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。

知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。 千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。

传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。 知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。

当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情：首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏；其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多；最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。

知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。 知识管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。

知识管理还需要一个变革程序以激励从业者之间互相合作。注重主动地去寻找能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力这一点似乎与传统的知识管理大不相同，因为他们看起来是功能性的，但是这种专注于成果的努力是而且总是与知识相关，如六西格玛方法不过就是关于改进质量的知识。

不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克？韦尔奇的建议“剽窃”。在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。

这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。

最后，要使知识管理得以成功实施，公司的首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情。这三方面的热情缺一不可，首席知识官在知识管理逐渐失去它美丽的光环的时候，要仍然坚信它，他们应当成为一流的激励大师并且永远保持对切实成果的热望和追寻。