1.如何建立互联网运营知识体系

建立互联网运营知识体系，可以采用以下方式：

1、首先判断有哪些运营项目，互联网运营有oto线上线下运营、网店（B2C\C2C）系列运营、网站运营、微博\微信运营、新媒体运营、app运营、社区运营等体系

2、根据百度百科提供的各种运营方式，了解运营须知以及日常工作，根据目录大纲细化整理知识体系；

3、整理知识可以让这方面的老师参与讲课和写出具体运营方法。同时也可以在网上收集现有的运营方法作为整理，就可以形成互联网运营知识体系。

2.为什么运营人员要构建自己的运营知识体系

术：运用工具的技能。

比如你做微信运营，你知道首先要做微信运营的定位，这是需要你有营销学领域的知识积累，这个是道的层面。你做一段时间，通过后台数据比较，得出一天中哪个时间段发出去的文章阅读量会高，一篇软文如何谋篇布局会让人愿意阅读等等，这都是在实践中总结出来的思考框架（所以总结很重要），这是术的层面。

你为了让微信排版更好看，需要知道可以用那些工具解决，如学习微信排版工具的运用，学习PS等工具作图等等，这个就是术的层面。我们平时参加的讲座，分享等，大部分还是术的层面分享，而且也是属于一些碎片化的学习，作为运营来讲，我们平时参加的讲座，分享等，是属于一些碎片化的学习，碎片化的学习如果没有1个系统性的逻辑串联起来，是很难有效果的，没有建立1个系统性的逻辑，参加的分享再多，实质上的提升也是微乎其微的。

因为，道才是根基，如果根基不夯实，后面的建筑也不会坚固。所以，作为运营人员，可以从这3个角度提升运营能力a，看书，这个领域的经典书，流行书等，构建知识体系b，从理论知识体系概括出或者从实践中总结出来这个领域的思考问题的框架与解决问题的框架，培养思考力c，学习实战技能，并在一次次练习和试错中总结分析，培养学习力。

3.如何从0构建自己的运营知识体系

互联网的普及，让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍，每个人都看过太多，但是提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时，仍旧没有办法用我们所看到的这些 “道理” 来解决我们的问题。以至于发出，“看过很多道理，却依旧不懂运营” 这样的感叹。

一、知识体系

如何建立互联网运营知识体系？

我们先来谈第一个问题，如何建立一个知识体系

互联网的普及，让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍，每个人都看过太多，但是 提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时，仍旧没有办法用我们所看到的这些“道理”来解决我们的问题。以至于发出，“看过很多道理，却依旧不懂运营”这样的感叹。

总结下来，这些现象是这样的：

1、只收藏不阅读，以至于收藏的内容过多，已经没有勇气花时间去整理。 比如我知乎上面问题的，收藏数：赞同：感谢的比例是8:4:1。

2、筛选优质内容的能力过低。 阅读时会出现一种现象，读完了，不管觉得有无道理，都不知道文章具体说的是什么，没有将其中的重点内容筛选出来。

3、没有将理论与实际的工作相结合。 比如，关于新媒体运营，网上的大牛们有很多达建议，发微信公众号的最佳时间以及最佳话题是什么，而你只用这些理论，而不看自己的用户群，以及实际测试的结果。

4、没有去深化自己的认知。 比如你从新媒体开始入行，确不曾思考，继续往上晋升，需要具备什么样的知识，以及发展的方向是什么。

5、无法将现有的知识串联起来。

4.知识体系包括哪些方面

按照不同标准和依据，人类知识体系可以进行不同的划分：

1、一九六六年，美国俄亥俄州立大学教授陶尔士 、陆克斯 和雷等人，受Maccia 系统化知识思辨理论的影响，将人类知识分类成【描述性的知识】、【规范性的知识】、【实践性的知识】、与【形式性的知识】四大领域。

①描述性的知识：是描述现象或事件的知识，此种知识用以追求及建立现象或事件的事实，物理、化学、生物和社会等科学知识即属之；

②规范性的知识：是判断现象或事件适切性、好坏、美丑的知识，此种知识用以追求现象或事件的的价值与信念，哲学、文学、美术、音乐等知识即属之；

③实践性的知识：是对现象或事件采取合宜行动、实践的知识，此种知识用以追求有效的应用行动，医疗、新闻、工程、设计和教育等知识即属之，技职教育所探讨传授的知识即属于实践性的知识；

④形式性的知识：是统整所有知识的知识，数学、语言及逻辑等知识即属之。

2、波普尔将人类知识划分为七大类

第一类：常识。日常生活中形成的知识，人人都具有。最具有真理性、实用性的知识。

人不能没有常识，常识太重要了，是其它一切认识的基础。

第二类：经验性知识。带有专业性，是在专门性活动中积累起来的。大部分知识是这类知识，属于拟规律性知识。可对可错。

第三类：神话故事、传说。这类知识具有特殊的价值。往往能产生实证理论所不可能产生的思想。欧洲的建筑风格，很多创意都是来自于古老的神话故事、传说，那时真正的艺术。西方一般把建筑专业设置在艺术学院，不像国内视为工科。所以国内的建筑造型缺乏艺术美。

第四类：科学知识。形成于以上几种知识基础之上，是反应事物的本质、规律的知识。科学的真理性受到批判，真正应该提倡的、重视的是“科学精神”。波普尔提出科学的可错性。

第五类：哲学

第六类：艺术知识

第七类：宗教

5.企业管理的知识体系一般应包括哪些内容

知识管理体系在企业的推广涉及到了协作，计划，激励，平台等四个方面的因素。

一、知识管理的协作机制的建立 1.培育知识导向型的企业文化 所谓知识导向型的企业文化，是指将知识视为企业最重要的资源，能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。知识导向型的企业文化的关键因素是对新知识持一种欢迎态度，并且在一个持续学习的环境中，创造一种相互信任和知识共享的气氛。

2.建立定期的面对面的沟通和学习交流实践知识管理不仅仅通过IT技术平台来实现，同时包括了面对面的经验交流，专家培训，学习研讨等传统的学习模式。单纯的IT技术很难将知识得到更好的应用和提升。

3.推行以协作共享的平台管理通过团队的协作和知识共享，以业务流程为导向，逐步推行知识管理平台的使用。二、知识管理的激励体制 知识本身的外部性导致知识可以低成本共享，并且共享程度越高，越能更多地展现知识的网络效应；而知识创新具有高成本性、高风险性以及收益和分配的不确定性，显然，这是知识管理需要解决的一对矛盾。

另外，随着知识更新周期的加快，知识创新过程的长期性和知识使用寿命的短期性构成了另一对矛盾，知识拥有者为了规避风险、回收投资，自然会对拥有的知识有意“垄断”，而这与知识只有通过大范围的共享才能充分发挥其效益形成冲突。 一般来讲，企业员工基于上述理由会将自己拥有的专门知识作为向上级讨价还价的本钱；而企业则希望员工心甘情愿地将自己的知识发布出来，供大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的。

为了解决上述矛盾，必须设计一套知识管理激励系统，使员工乐于创新知识、共享知识和应用知识。 笔者认为，知识管理的激励系统应该由知识运行、知识明晰、知识绩效和知识奖惩4大机制组成。

1、知识运行机制 知识运行机制的主要作用是促进知识创新、共享与应用。它包括微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制以及知识宽松交流机制。

知识分类与标准化制度 为了使企业的知识更好地被共享和应用，必须建立知识分类制度和知识标准化制度。知识分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识、例常知识和例外知识进行分类。

局部知识是指一个班组、一个部门应该共享的知识，全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。理想情况下，企业应该成为学习性组织，员工应该成为终生学习的个体。

然而，由于受时间、经费等资源的限制，员工只能作到“适时学习”，因此，可以根据不同的层次和需求学习局部知识或全局知识。 例常知识是指那些经过实践检验已经很成熟的知识；而例外知识是指那些还主要依靠人参与，特别是行家里手根据实际情况灵活处理的知识，这部分知识个性化较强，需要进一步完善、成熟并接受实践的考验。

呼叫中心对来电的处理就是例常知识与例外知识结合运用的例子。消费者可以通过电话按键从例常知识的知识库中找寻问题的答案，而找不到的例外知识则转到相应的技术人员处解决。

文档积累与更新制度 每家企业都会进行文档的积累与更新，但大多数企业都没有将其制度化和规范化。 建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，分类存档，供企业员工共享。

这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践被整理成规范的文档之后，通过有效的知识分发机制可以被其他兄弟机构共享，从而避免由于知识共享不够、信息交流不畅引起不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。 建立文档定期更新制度，就要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，以此确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。

知识型项目管理机制 知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。

对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。 知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。

这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。 外部知识内化机制 企业的规模再大、实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，这就给企业提出了一个问题：如何将外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识？解决这一问题必须建立起相应的外部知识内化机制。

现在企。