1.如何做好企业的知识管理

转载以下资料供参考如何做好企业管理 现代企业管理是综合管理、专业管理与基础管理的全面体系。

企业管理基础工作在企业管理中占有重要地位。管理基础工作处于整个企业管理体系的基层，各专业管理处于中间层，综合管理则处于最高层，这三种管理工作密切相关，不可分割。

管理基础工作是“地基”，专业管理、综合管理是“楼层”，“地基”扎实，则大厦稳固，否则将屋倒楼倾。管理基础工作是实现综合管理和专业管理的基础和前提，管理基础工作也只有与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义，才能搞好企业管理。

因此要搞好企业管理工作必须首先从各项基础管理工作抓起。 一、转变经济发展方式 转变经济发展方式，是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务，是企业贯彻落实科学发展观的必然要求。

企业应以市场为导向，增强自主创新能力和管理能力，优化产品结构，提高产品质量和附加值；同时通过全员、全方位、全过程规范、严格的精益化管理和质量改进，提升管理水平、降低成本，减少排污，优化经营，提高市场竞争力，实现企业的可持续发展。 二、规范制度，明晰业务流程，提炼核心内容 制度是企业的行为规范，也是企业高效运行的保障。

只有用标准、制度来规范员工的行为，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，工作成本降到最低，各种消耗降到最低，实现工作效益的最大化。 企业规章制度建设是一个以终为始，与时俱进的过程，它直接影响到企业基础管理能力的提升，关系到企业的规范化管理。

在制定制度时，必须保持严谨的态度，保证其科学性、准确性和适应性，考虑与公司的发展战略和管控模式相适配，满足公司战略发展的要求，兼顾企业现实和未来发展的需要。 同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。

并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。要达到“依法治理”的目的，而不是唯领导而论。

定期对各项规章制度、流程进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。细节决定成败，不少企业几十年的荣誉与光环在瞬间消失殆尽，原因就是在于忽略细节，对于存在的小错误小毛病视而不见，不采取行之有效的措施予以纠正，时而久之小毛病弄出大问题，企业倒闭也再所难免。

因此我们一定要重视细节，不放过纠正任何一个错误的机会，发现一个错误就必须纠正一个错误，发现一个问题就必须解决一个问题。任何问题发生，我们均要搞清楚何时何地发生何事，事故责任人是谁，有否给公司带来损失，带来的损失有多大，怎样才能有效防止同类事件的再度发生，否则我们永远不会有进步，企业也永远不会有进步。

三、搞好标准化工作 标准化是企业的一项综合性管理基础工作，它是企业进行生产经营活动的重要依据，也是企业提高管理水平的重要手段。标准化工作是企业搞好各项管理活动的依据和准则，是企业适应市场经济的前提条件，也是规范各项管理工作，稳定产品质量，提高企业管理水平的一个重要途径。

因此，企业必须重视标准化工作，将公司各项基础管理工作全部纳入标准化，尽量用高标准要求，使各项管理工作形成系统，如：企业的质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系严格按GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001标准建立、实施，实验室检测体系按ISO/IEC17025标准建立。现场管理，制定6S管理标准并认真推行，使各项工作有标准，人人按标准工作，保证各项管理工作的规范性。

四、建立科学的培训、评估体系，不断提高员工素质 在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，员工是企业利润和企业竞争力的源泉，又是个人行为的自我管理者。因此，企业应结合企业的战略目标对培训进行全面的计划，建立科学的培训、评估机制，分层次进行新知识、新思想和新方法的理论培训和技能训练，全面提高员工的综合管理和实践能力。

人们都说现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，而怎样才能选拔好的人才，留住好的人才，这些都是值得我们认真思考的问题。但在思考这个问题之前，我们首先应该搞清楚什么样的人才是“人才”。

我个人认为作为企业的人才，首先要对企业有高度的忠诚，一个对企业没有忠诚感的人，就算有再大的本事也不能为之所用。第二则是对企业的文化要有认同感，第三则是要有一定的文化知识和技能；第四是要有独立思考和解决问题的能力；第五则是要有开拓创新的精神。

明确了什么是人才之后，我们就应该想怎样去选拔或者招聘人才。通常情况下，我们应该以企业内部选拔人才为主，选拔人才的时候我们应该首先通过以上五点对其进行考评，考评达标者予以录用。

而对于在其位不能谋其政者，我们应该果断的处理，否则就会出现“当断不断，反受其乱”的后果。 五。

2.企业知识管理的方法

企业知识管理的步骤

认知

第一步：认知 认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

规划

第二步：规划 知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

试点

第三步：试点 此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

推广

第四步：推广和支持 在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。 难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

制度化

第五步：制度化 制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

3.如何做好企业知识管理

知识管理大致可以分为5个步骤。

1. 哪些知识值得管理。

2. 定义知识管理目标

3. 明确知识管理责任

4. 设计知识管理激励

5. 等待知识管理生长

一、哪些知识值得管理

管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。

从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。

所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。

一般来说企业中三种知识值得管理：

一、从业务角度核心价值创造环节（2/8原则）；

二、从人力角度卓越绩效员工负责领域；

三、从流程角度进度和效果更好衡量评估的范畴。

知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。

二、定义知识管理目标

知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。

当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。

三、明确知识管理责任

任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。

这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。

四、设计知识管理激励

行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。

知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种：一、工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；二、工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；三、利用新工具创造高绩效。第一点和第二点创造第三点，第三点证明第一点和第二点的有效。

如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。

五、等待知识管理生长

搭建知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。

最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。如果推进过于迅速，那管理的就不是有效的知识，只是混沌的信息。在互联网时代最没有价值的就是信息，信息越多，筛选成本越高，价值越低。如果一个岗位有100个流程，每个环节有1000字的说明，我相信这份文件不会有任何一个人看的。知识必须经过时间沉淀，让我们多些耐心。

4.企业知识管理

常见知识管理十大困境（一） 新员工入职只有一本员工手册，一时间无从下手，不知道阅读学习哪些内容，很长时间才进入状态。

（二）公司跨地域管理，在地理上分散，导致信息共享困难，协同办公效率低下。 （三）市场部门做一份公司宣传册，到处找不到公司历史或者现场活动的图片。

（四） 11.技术团队创新成果没有共享、保存，不断做车轮式发明。 （五）销售部异地去竞标，临时组织修改方案，手头没资料相当被动。

（六） 公司各类历史资料没有存档、管理，大量资料散失，企业花钱聘请员工创建的知识不断流失。（七） 企业的大量知识，分散保存个人电脑，甚至个人的头脑中，需要却找不到，找到又发现版本不统一。

（八） 关键员工离职，公司业务、文档、重要数据统统带走或删掉，损失往往难以弥补。（九） 很多业务经验只能靠个人“传帮带”，团队整体素质难以提升。

（十）缺乏知识管理，企业的员工其实在不断的重复劳动，重复的事情，才是最大的浪费。 要解决上述的问题，除了提高文件管理规范化程度以外，还要引进计算机技术，利用计算机信息管理系统和互联网，节省管理成本，提高工作效率。

深蓝KMPRO知识管理平台——是深蓝海域公司创新研发，基于互联网架构，快速分析企业知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用、提升企业管理效率，增值企业知识资产，提升企业核心竞争力的软件系统。 深蓝KMPRO知识管理平台主要集成了： 1 知识地图分类系统 2 知识采集发布评论系统 3 知识浏览下载门户 4 知识搜索引擎 5 知识学习计划系统 6 知识订阅系统 7 知识求索交换系统 8 用户权限管理系统 9 知识版本管理系统 10 知识资产评估系统 11 数据库备份、还原系统 12 文档存储管理系统 知识管理系统主要功能和模块KMPRO知识管理系统结合了知识管理“人、场所和事件“三元素，通过12大工具和模块为用户构建专有知识平台。

KMPRO知识地图分类工具 深蓝知识管理平台通过内建的知识发现器对知识创建上下文链接关 系，将信息放入视图中。并使用评估工具确定知识价值和用户关系度。

形成知识地图。通过知识地图便于企业快速搭建项目反应团队，便于用 户快速获得知识。

通过图形化、可视化的知识地图工具，创建企业信息和知识分类体系。让知识信息分类，符合企业业务流程、符合员工对企业知识汲取的需求。

“业务流程型”、“组织架构型”“知识类别型”等几种构建方式。 知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识，再据此获得所需的知识。

知识地图指出知识的所在位置或来源，告知其所连结的信息包括了人员、程序、内容以及它们之间的关系。 KMPRO知识采集发布工具 所有用户均可以通过基于Web界面的知识采编系统，将他们收集到的知识录入到系统中。

用户可以是没有任何网页知识的业务人员，只要他们有一点计算机使用基础，就可以使用系统。当然，如果他们会使用Microsoft 的Office系列，那么他们可以使用知识采编系统中的高级功能，给录入的知识插入图片、FLASH动画、表格等元素。

无限层级栏目设置 KMPRO知识平台，提供无限层级的目录结构设计，可以 适 应 各 种 复 杂 的知识分类要求，对整个集团的知识信息进行统一的架构和分层级的维护。同时提供快捷的移动、合并等功能，帮助知识管理员轻松的进行栏目的调整与优化。

所见即所得编辑器 KMPRO知识平台，提供了所见即所得的编辑器，通过图形化的界面，使用户可以轻松设计网页。并支持从Word到所见即所得编辑器的直接粘贴。

可帮助用户快速的排版发布图文并茂的知识文章。 知识版本管理工具 在本系统中引入了知识版本的概念，每次对该知识的修改或更新都将作为新版本的知识进行另存。

引入了文件组的文档组织结构，用版本升级方式标明每篇文档的编辑及修正过程，每篇知识文档的所有版本都保存于一个文件组中。 企业的知识文档会在不同员工、不同时段的修改升级，产生不同的版本，版本管理工具能够确保员工获得最新版本的文件或者任一版本的源文件。

用户和权限管理系统 系统内置超级用户“系统管理员”，具有对系统完全控制及维护权。 引入角色概念，角色数量可无限扩展，每个用户都与一个角色相对应。

权限设置与角色绑定，权限分为添加、修改、删除、查看、查看历史版本五项。 每篇知识文档也可设置相对应的用户权限。

用户除其所对应角色拥有的权限外，还对已绑定其的文档具有操作权限，权限同样分为添加、修改、删除、查看、查看历史版本五项。 通过不同权限的管理，可以最大限度的达到对新知识的快速发布，对已发布知识的保护，高速查看各个知识点历史版本，对系统架构的拓展与保护等。

内置的安全和权限控管机制，允许管理员设定账号及层式群组功能，便于在各子系统应用。具有优于 File System 的权限控制功能，对于文档 可以设定不同的读、写、编修权限，并分为群组及个人层级。

文档存储管理工具 使用独有的文档元数据元素（Knowledge Metadata），能够记录文档分类、摘要描述、文档来源和文档定义。内建强大的文档树管理机制，清晰记录。

5.企业知识管理

企业知识管理的目的就是老员工离职后，不会给企业带来严重的影响，能让新手顺利入手工作。

一般是按岗位写日报表是最常见的方式保留工作记录，以备工作信息的收集整理，方便培训新员工，但是这种方法是不具体不系统的。

较好的做法是：让员工写工作日志，定期审核，打分，收集整理。

最好的做法是：部门牵头做系统培训，编写培训资料，各岗位的工作流程录入ERP系统，对岗位工作内容时时监控。

这只是一时想支的，建议去找一下IBM的知识管理手册，写的很细致。

6.知识管理有那些模式

知识管理——案例与思考 如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。

一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理”好“知识”，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的理论分析。

因此，本文将汇集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。第一部分 知识管理的重要性 （1）在当今的股票市场上，软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。

甚至在生产制造这样的传统产业中，企业也通过技术诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。而知识管理正是这样一门学科，它研究如何获取以上面这些知识为基础的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。

它协助管理人员在面临变化时创新及适应，并藉此提高组织的价值。首先，通过提高生产水平，扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。

TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富，并且已经为大量的企业所运用（对于国外而言）。一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。

因此，企业现在视管理知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。第二，由于第一点同样的道理，全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为基础的价值体系，显着地转型为一个以智能及技术为基础的价值体系。

在美国，制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%，在一九四○年则占57% （一九○○年占76%）。此外，投资人现在最注重的，是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业，而不是其固定资产的价值。

一家公司的未来及价值，比过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市场，及迅速响应威胁的能力。第三，“创业型经济”（entrepreneurial economy） 的兴起。

随着企业文化重要性的高涨及创投基金的兴起（单单在美国，就从一九八五年的一百四十亿美元增加到一九九七年的四百六十亿美元），创业型经济兴起。因为一位创业家的重要才能就是将价值重新发挥在新的经营模式，所以改变的脚步将持续加速。

这些新的企业模式持续不断对现有的销售、管理、及融资方式带来挑战。 最后，科技本身已创造了知识管理的必要性。

撷取信息、知识、及资料的能力，已经远超过人们以集中的方式吸收及分析信息的能力。如果员工有存取信息的技巧与可掌握趋势与机会的工具，企业在面对市场变动时就拥有明显的竞争优势。

知识管理确保人们拥有其所需要的技术及信息，以便适当地评估企业问题及其机会，并且藉此协助人们对不断变动的社会、产业、经济、及客户需求的环境有所准备。那么，知识管理究竟有多深入人心呢？请看毕马威发布的知识管理调研报告。

毕马威的调查结果表明知识管理不是一时流行的一个时尚，而是一个很值得研究、关注的课题。调查结果还显示企业在执行知识管理方面虽然还有很多困难，但是真正执行知识管理方案确实能够带来好处。

调查显示，人们对知识管理的认识和态度明显转变。只有2%的人认为知识管理仅仅是一个暂时流行不久即会被人遗忘的话题。

而在1997年9月Cranfield管理学院信息系统中心的调查中还有高达三分之一的人认为知识管理只是暂时流行。这表明知识管理越来越重要，而且也得到很大的发展。

其中10%的人认为知识管理明显地改变了他们所在组织的业务方式。调查结果还表明人们对知识管理的认识随着组织规模的增大而加深。

几乎所有的大公司的被访者都听说过知识管理，而其它企业的被访人里有接近五分之一的人从来没听说过知识管理。43%的人认为他们所在的单位应实施一种恰当的知识管理方案。

其中最大的一些企业人员中的2/3这么认为，其它组织这个比例只是1/4。第二部分 知识管理的受益者知识管理使它的追随者获得了惊人的回报，在这一部分，我将列出四个知识管理的受益者，看看他们是如何进行知识管理的。

案例一 BP阿莫科利用知识管理节约7亿美元 （2）1998 年，格林斯和他的小组利用知识管理方法为 BP 阿莫科公司节约了 7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”

1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。

格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了 2,000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了 2。

6 亿美元。他是怎样做到这一点的？在呆板的、分权管理的 BP 阿莫科公司，126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的"业绩承包书"，之后便多半只能好自为之了。

因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要。

7.知识管理方法应用在哪些方面

一、企业组织管理的概念和内容

1企业组织管理的概念。

组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统。

一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。

2企业组织管理的内容。

关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。

企业组织管理的具体内容包括以下三个方面：

第一，确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。

第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。

第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。

二、企业组织设计的基本原则。

设计一个企业组织机构有效原则如下：

⑴封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。

⑵统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。

具体要求是：

第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断；

第二，一个下级只能有一个上级，One man one boss;

第三，不允许上级越过下级越级指挥；

第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。

⑶任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。

⑷有效管理幅度原则。

管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，存在一个最佳管理幅度。

扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。

8.简述六种企业知识管理战略模式

从国内外的发展和应用实践来看，六种企业知识管理战略模式主要如下：

1.知识管理是商业战略的核心

适用于以销售知识为主的企业，如咨询、软件、金融投资等。对这类企业来说，知识资本是企业竞争力的核心，是企业产品和服务的基础，因此，企业的知识管理水平对企业将产生决定性的影响。在这类企业中，知识管理的主要目的是推动知识的流动和共享，提高企业的知识生产率，降低知识生产和再利用的成本，缩短知识产出的时间。

2.知识成为核心资产

充分发挥企业拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、企业经销网络等专有知识的潜在价值和优势，使企业的无形资产价值最大化。通过对这些资源的持续投资、组合、保护和更新，使其成为企业利润的增长点，并借此保持企业的竞争优势，使企业的知识优势成为支撑产品优势和资本优势的基础力量。

3.利用网络平台传播和共享知识

对于大多数企业来说，在生产、制造以及销售活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用，也包括一些成功经验的再利用。企业要想在短期和长期的运作中取得成功，取决于它是否能快速地获得所需知识。因此，企业应该有意识、有目的、有系统地积累、组织、存储和重组企业的知识，强化企业记忆，建立共享和开发知识的激励机制。例如，美国Chevron公司通过共享最佳实践经验，使海外建点速度提高了一倍；休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，从而达到了降低成本的目的。

4.整合和转移知识资源

企业为了打破知识孤岛、知识囤积和知识流失的状况，利用网络和群件技术，将企业运作的所有环节连在一起，打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒，使整个企业实现快速的实时通信和沟通。

5.以客户为中心的知识管理

对信息密集型企业来说（如销售业、服务业、金融证券业等），客户是企业生存的基础。当企业面临下述情况时就应该采用这一战略：订单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或企业要在与以往相似的市场中满足消费者的需求。以客户为中心的知识管理的主要目标是提高客户满意度、增强客户的忠诚度或者通过利用以往的经验达到降低销售成本、拓展市场并提供个性化服务的目的。

6.以知识创新为中心

为了提高研发能力，企业除了要建立良好的知识跟踪和分析系统外，还要有一种“激励创新，包容失败”的企业文化，给创新人员提供宽松的创造空间。同时，企业还要形成以项目或目标为核心的创新团队运作机制，使企业专有知识的创造过程有众人参与，这种方法既有利于培养人才，传播创新火种，又可以避免由于少数人垄断专有知识而给企业带来损失。

希望上述回答对你有所帮助！

9.企业管理方法有哪些

企业管理方法：

建立系统，靠流程运作。

经营人心，“水能载舟，水也能覆舟”。小型企业本来就较无优势吸引、留住人才，培养人才时间太长，且效果不一定好。所以人心的经营非常重要。

其实是以上两点的一个结果----中层的培养，中层是脊梁骨。

企业管理的分类：

1. 按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

2. 按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。