知识型员工的激励
1.如何激励知识型员工
知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，同时本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
一、知识型员工的特点
1.知识性。知识型员工最重要的特点是具有知识资本，他们拥有最宝贵的知识资源和知识创新能力，拥有较强的获取、处理及应用知识与信息的能力。
2.自主性。知识型员工具有较强的自主性，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受到周围环境的过多限制。他们往往更加看重的是专长的发挥、事业的成功、价值的实现和社会的认可。
3.流动性。知识型员工对自身的价值往往估计较高，同时也比较敏感，如果组织评价与自我评价不一致，或者自身价值实现希望渺茫，都可能导致他们另谋出路。
4.工作的创新性。知识型员工的工作富有创新性，他们从事的已经不是简单重复性工作，而是在瞬息万变的环境中充分发挥个人的才智和灵感，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行的。
5.工作过程难以监控，结果难以衡量。知识型员工从事的是脑力劳动，劳动过程往往是无形的，所以对知识型员工的劳动过程的监控变得毫无意义。甚至劳动的结果可能也是无形的——可能是一个好的创意或者创造性的营销渠道等，其价值也难以衡量。 同时有研究表明，知识型员工和非知识型员工的激励因素是有差异的：知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作；知识型员工比非知识型员工更加看重工作本身带来的满足感和成就感；对参与企业决策的意愿知识型员工表现得更加强烈。
二、知识型员工有效激励机制的内容
1.物质激励。这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。其一，报酬方面激励。（1）特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。（2）与风险相关的收人。企业可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收人。其二，股票期权激励。为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。其三，菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。
2.非物质激励。其一，双重职业途径激励法。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。其二，推行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。其三，持续培训制度。美心理学家克雷顿。奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。
2.如何激励知识型员工
知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，同时本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
一、知识型员工的特点
1.知识性。知识型员工最重要的特点是具有知识资本，他们拥有最宝贵的知识资源和知识创新能力，拥有较强的获取、处理及应用知识与信息的能力。
2.自主性。知识型员工具有较强的自主性，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受到周围环境的过多限制。他们往往更加看重的是专长的发挥、事业的成功、价值的实现和社会的认可。
3.流动性。知识型员工对自身的价值往往估计较高，同时也比较敏感，如果组织评价与自我评价不一致，或者自身价值实现希望渺茫，都可能导致他们另谋出路。
4.工作的创新性。知识型员工的工作富有创新性，他们从事的已经不是简单重复性工作，而是在瞬息万变的环境中充分发挥个人的才智和灵感，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行的。
5.工作过程难以监控，结果难以衡量。知识型员工从事的是脑力劳动，劳动过程往往是无形的，所以对知识型员工的劳动过程的监控变得毫无意义。甚至劳动的结果可能也是无形的——可能是一个好的创意或者创造性的营销渠道等，其价值也难以衡量。 同时有研究表明，知识型员工和非知识型员工的激励因素是有差异的：知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作；知识型员工比非知识型员工更加看重工作本身带来的满足感和成就感；对参与企业决策的意愿知识型员工表现得更加强烈。
二、知识型员工有效激励机制的内容
1.物质激励。这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。其一，报酬方面激励。（1）特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。（2）与风险相关的收人。企业可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收人。其二，股票期权激励。为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。其三，菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。
2.非物质激励。其一，双重职业途径激励法。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。其二，推行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。其三，持续培训制度。美心理学家克雷顿。奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。
3.知识型员工激励机制有哪些
知识型员工更重视精神激励。
精神激励十大法则 黄金法则一：员工就是“亲人” 美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。 在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。
惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。
惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔•休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。
我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。
黄金法则二：员工就是“主人” 为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。
安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。
实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点： 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。
每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。
随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。
安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。 黄金法则三：肯定人格尊严 摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念，对人保持不变的尊重。
在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。 在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。
公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。
当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。
摩托罗拉认为，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。
摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：肯定个人价值、给予特殊信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。 黄金法则四：感受工作乐趣 人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。
香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。
为此，公司采取了三大措施： （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。
每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。
（2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。
户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。
（3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。
公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。
各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。
黄金法则五：采纳建议 每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个好点子。
在这方面，最成功的首推丰田公司。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。
他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。
车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。
员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。 黄金法则六：宽容失误 作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司。
4.如何有效地激励知识型员工
如何有效地激励知识型员工也就成为企业留住知识型员工的关键，决定着企业的长久生存和发展。为此，华恒智信通过资料收集分析，结合多年的咨询服务实践，认为精神激励对于知识型员工更为重要，归纳出来有以下几个方面。
(1)充分地授权。企业应根据任务对知识型员工进行充分的授权，为他们提供其开展创新活动所需要的物质资源和人员配备，不宜进行过细地指导和监督，更不能采用行政命令的方式强制性地发布指令。
(2)“参与式”管理。鼓励员工参与企业管理，使其感受到组织对自己的信任和重视，体会到自己的利益与组织发展密切相关，从而产生一种强烈的责任感和成就感。
(3)目标管理。可以为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。如果这些目标正好与员工的理想相吻合，那么员工就会表现出对工作的极大热诚。
(4)竞争机制。知识型员工本身具有很强的竞争意识，如果在竞争中落败，本身就是对他们的一种负激励，所以企业不必对知识型员工实施严密的监督和督促，只要在企业内部建立竞争机制，知识型员工就自然会为了自我价值的实现而奋斗。
(5)职业生涯规划。帮助知识型员工做好职业生涯规划，能够使知识型员工明确前进的目标，从而为企业留住这些知识型员工。
(6)提供学习培训的机会。知识型员工其实非常注重自身能力的不断提高，他们会注意观察企业中其他员工的知识水平，也会观察其他企业中同行们的知识水平，并把他们与自己进行比较，如果发现自己的水平较低就会产生很大的挫败感。因此他们要求不断的更新自己的知识，使自己一直拥有顶尖的专业水平。在这里还必须强调一点，知识型员工的学习培训必须与他们的职业生涯规划联系在一起，并贯穿于整个职业规划之中。在员工不同阶段的职业生涯应该提供相适应的培训。
(7)“内部跳槽”机制。这一机制最初是由索尼公司创建的，由于知识型员工本身就有很强的流动倾向，公司可以每隔一段时间为知识型员工调动一次工作，不仅可以满足知识型员工的流动欲，而且让他们保有对工作的新鲜感。
5.怎样才能对知识型员工进行有效激励
对知识型员工除了进行物质奖励外，他们更重视非物质（精神）奖励。
精神激励十大法则 黄金法则一：员工就是“亲人” 美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。 在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。
惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。
惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔•休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。
我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。
黄金法则二：员工就是“主人” 为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。
安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。
实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点： 一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。
每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。 二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。
随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。
安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。 黄金法则三：肯定人格尊严 摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念，对人保持不变的尊重。
在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。 在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。
公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。
当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。
摩托罗拉认为，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。
摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：肯定个人价值、给予特殊信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。 黄金法则四：感受工作乐趣 人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。
香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。
为此，公司采取了三大措施： （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。
每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。
（2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。
户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。
（3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。
公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。
各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。
黄金法则五：采纳建议 每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个好点子。
在这方面，最成功的首推丰田公司。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。
他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。
车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。
员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。 黄金法则六：宽容失误 作为日。
6.激励知识型员工的意义
纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。
美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年地增长。知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切的关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。
7.浅谈如何激励知识型员工
【摘要】在知识经济时代，知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本，而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性，是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析，从企业知识型员工的特殊性出发，对知识型员工的激励提出了基本要求
【关键词】企业 知识型员工 激励模式
当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来，企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战，知识是企业最重要的战略资源，成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者，是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此，对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。
1 知识型员工的特征
1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动
知识型员工以知识创新为其核心工作内容，从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作，需要为自己的工作负责。
1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性
在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力，不但对组织有较大的选择性，而且可以自创公司或成为个体工作者，同样可以体现自我价值，并得到社会认可。
1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望
根据马斯洛的需求层次理论，知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
2 激励知识型员工的基本要求
2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智
知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的，一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力，企业将从中获得巨大的收益，不仅包括经济收益，也包括非经济收益。
2.2 关注员工和企业的共同成长
保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值，企业应该关注员工的个人成长，通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。
3 对知识型员工的激励方法
物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲，表现一种发自内心的动力。
在对知识型员工的物质激励上，可以采取这样一些措施：
3.1 改善新酬福利制度，使其具有激励功能。
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资，并且高报酬者是不断变化的；二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬；四是实行福利沉淀制度，如果有人提前离开，其沉淀工资就不能全部拿走。
3.2 进一步完善年薪制，调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数，强化总年薪货币收入总额。
3.3 多种方式的股权（份）化的激励：
精心设计股份，是产权化的激励机制的核心，也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计，包括：
3.3.1 设立创业股
由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关；同时，创业者和后来者相比，承担了更大的风险，因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。