团队知识管理
1.如何做好部门知识管理
进行知识管理主要有以下几步：1、建立专门的知识管理部门，并设立知识主管知识主管的主要任务是指导企业建立完善的知识管理体系，将企业的知识资源转化为最大的收益，激励员工进行知识共享和创新，提高企业的竞争力。
其主要职责是：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库作贡献；监督保证知识质量、深度、风格、并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；保证知识库设施的正常运行；加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程等等。2、促进知识共享，鼓励知识创新，营造良好环境企业实施知识管理，关键在于营造一个利于促进知识共享，鼓励知识创新的工作环境。
在这种环境内，人们相互信任，关系融洽，畅所欲言，气氛轻松，思想活跃。其中信任尤为重要，因为每个人的思想都是不同的，要想达到企业内的知识共享，每个员工的想法、点子、建议、意见，都应受组织和其他员工所理解和尊重。
此外轻松活跃的气氛也是十分重要的。在轻松活跃的工作氛围中，员工心情舒畅，可以尽情构思。
无限想象，从而新想法、新点子、新思维层出不穷，知识创新潜能得到极大发挥。3、不断e化企业，建立企业的信息网络现代企业可以借助信息技术，构建一个信息网络，作为联系员工、交流信息、共享知识、合作创新的媒介。
例如，安达信咨询公司通过Notes软件把大约2万名咨询人员连接在一个名为“知识交易所”的网络上。这个“知识交易所”拥有2000多个数据库。
通过这一网络，该公司的咨询人员不仅可以一天24小时使用上述数据库，而且可以彼此交流最新想法，共享知识，共同创新。在企业内部网中还应建立企业知识库，集中存储企业活动过程中所需要的各种信息和数据，以及员工的建议。
4、引入激励机制，建立评价体系知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指已经凝固在一定物质载体上的人类智慧。
隐性知识是指存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍等尚未公开的秘密知识或只可意会难于表达的知识。隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高。
显性知识实现共享，可以借助于一定的技术和媒体实现，但隐性知识的共享，取决于企业员工的个人意愿。在传统观念中，人们认为自己的隐性知识是其个人价值所在，如果把这部分知识拿出去共享，他就可能因没有价值而失宠甚或丢掉工作。
而知识管理不仅仅提倡“知识就是力量”，更重视“共享知识就是力量”。因此，必须建立一套有效的激励机制和评价体系，鼓励员工提供自己的隐性知识供企业共享，并积极进行知识创新。
5、雇佣愿意共享知识的员工“若你希望有共享知识的员工，最好是从开始做起”，专家谈到；“要创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。
这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，公司还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。
6、建立知识管理的反馈系统知识管理的实施过程中难免会出现一些问题和变化，通过知识管理的反馈系统可以及时地将这些信息反馈给知识主管，便于知识主管能够快速准确地采取相应的措施，解决出现的问题，以便使企业的知识管理成本降到最小，使知识管理能够顺利进行，从而提高企业的知识管理效用。除这些方面外，企业还应采取更新经营管理理念，与其他企业开展合作性竞争，保护自身知识产权和无形资产等措施。
2.团队管理知识
1、凝聚成员的感情
林有田认为，要培养团队精神，除了花时间、花钱跟部属“搏感情”，别无他法。比如说，刚得到升迁，马上请客吃饭，表明自己有今天都是大家的功劳，以后有好处大家分享，有过错就由自己一人承担。
2、给成员他要的东西
要成员对领导者忠诚，领导者必须先建立信任感。平时必须以诚心关心部属，了解部下真正在乎的是什么，只有当成员的欲望被满足时，才会努力达成主管的期望。如果他想要的是钱，当他达成要求时就加薪或发放奖金，如果他想要的是成就感，就给他挥洒的舞台，只要是成员应得的，在资源许可的范围内，就要尽力满足他们，成员做得再苦再累也欢喜甘愿。
3、帮成员厘清未来生涯
领导者必须为成员勾勒一幅未来的远景，让他了解在这个团队（公司），将来可以有美丽人生，让成员个人利益与团队的利益结合为一，成员才会努力打拼。MAZDA执行总监胡开昌，除了公司的绩效制度外，特别为了团队成员设计一套CareerPlan（生涯规划）调查表，利用闲聊时记录，包括工作满意与不满意的原因？若想换工作，感兴趣的工作是什么？藉这种沟通方式，在遇到机会时，适时推员工一把，帮他占到适当的位置。
4、帮成员补齐能力
领导者应协助成员建立乐于接受挑战的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与成员恳谈，依照职务说明书，一一盘点成员的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己，如此一来，就算部属有天爬到自己头上，这也是你的荣耀，而且他还是会敬你三分。
5、以专业服人
沉振来指出，现在的年轻人个性分明，也较不耐烦，因此身为主管，特别是研发部门主管的专业实力很重要，若没有实力，在管理上很容易会被瞧不起。林有田补充，研发主管专业能力除了技术的精进，更重要的是对趋势的观察力，讲得出未来方向、又做得出成效的主管，最令人心服口服。
6、塑造认错的文化
领导者要塑造一种认错的文化，鼓励成员诚实面对错误，与成员一同探讨错误的成因，找出如何避免重蹈覆辙的方法，否则老是用责骂的方式，只会使成员竭尽所能文过饰非。
7、授与权力，保留责任
授权是给成员磨练成长的最佳机会，授权能让领导者减轻工作负责，还能让部属站在主管的角度思考问题。身为领导者，必须相信自己所领导的团队是最优秀的。主管在团队绩效好时，一定要将功劳归给上司与部下，但出状况时，则要挺身承担责任。
8、创造共同愿景
好的领导者不直接发号施令，而是建立团队共同的愿景，特别在景气好的时候要谈危机，在景气差的时候则谈愿景。把正面思考与气氛带给团队。即使生意不好，都要让团队觉得未来的梦是好的。
3.销售团队的知识管理怎么做
第一步：完善组织结构为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。
刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。1、部门/岗位工作内容：自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。
设立并不断更新升级知识产品的选题模型。编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。
下发、宣贯知识产品。追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。
2、部门岗位设置要求：岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。岗位人员要求：素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。
资历&技能要求：对归口的部门有3~5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。
3、说明：建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广。知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。
部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理（负责营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）。第二步、技巧经验收集流程的启动、实施、品控和管理一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。
刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得——错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。
比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂——实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”这不是废话吗？大道理谁都懂，还用你讲？问题是你要用什么动作来提高经销商利润？用什么动作提高客情？不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行——知识管理经理可以帮你提炼成理论。
3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。
4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子——将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗？这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。
如何引导？1、培训引导：刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度——比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。
这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性。像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。
2、现场激发：可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。某公司营销月会上举办 “你想挑战吗？”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲——假如是我面对这个问题我怎么办？怎么解决？最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策……销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近（今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现），他们个个都有一肚子话说。
这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一。
4.知识团队该如何管理
对于知识团队的认识，从国内外研究来看，目前尚无标准定义，我们将知识团队定义为：由来自不同知识领域的知识员工组成的，以一定的任务为导向，创造并维持信任、支持、尊重和合作的团队氛围，共同完成团队任务的群体。
知识团队是一个动态的集体，因其成员多样性而显得与众不同，作为知识团队主要成员的知识员工是一个特殊群体，他们主要从事脑力劳动，流动性大；对自己的领域十分了解，往往比上司更懂得自己的工作；他们的工作潜力是否充分发挥，工作负责程度等都带有一定的不可预知性，很难从工作中体现出来，这就为知识团队的管理带来了一定的困难。因此，管理好知识团队就成为当前团队管理的一个重要课题。
知识团队的管理途径知识团队的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识团队的管理者本身就具备完成团队任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的团队管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识团队的问题，这就引发了知识团队管理中的诸多矛盾。
其实，管理知识团队与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识团队，可从以下几个途径入手：（一）创造团队和谐的氛围知识团队的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。
活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。团队的英文词有两个：team和teamwork。
这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。
成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。
氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识团队而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。
要确保团队成员得到这种信任、热心和尊重，知识团队的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识团队管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。
知识团队中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。（二）建立共同的有价值的远景团队的远景必须能够振奋人心，启发智慧。
团队领导者的主要任务就是寻找提高团队成员能力与士气的因素。对知识团队成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。
远景是团队成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。团队的远景是否有意义，取决于它与团队成员共同价值观的吻合程度。
团队管理者应反复强调团队的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识团队员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与团队成员的能力相匹配。
Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与团队员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。总部设在休斯顿的美国生产力研究中心在一项报告中指出：90%~95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。
事实上，对于知识团队的成员来讲，这往往比薪水更为重要。（三）有凝聚力的领导核心一位有凝聚力的团队领袖对知识员工来说至关重要。
随着传统的管理等级制度的削弱，组织越来越呈现扁平化，人与人的影响在组织中变得越来越重要。优秀的知识团队管理者是通过影响力而不是权力进行的。
有影响力的管理者能够培养团队之间的信任和相互尊重，因此他能够将团队成员变成追随者，从而成为真正有魅力的团队领导。影响力是主观的，它是基于团队管理者和团队其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。
有影响力的管理者能够培养团队成员之间的信任和相互尊重，因此，能将团队成员凝聚在一起，发挥1 1>2的团队功能。（四）注重心理契约的建立所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。
团队目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。
甲方是团队，在成员的眼中，团队负责人是团队的代表。乙方是团队的其他成员，即知识员工。
甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺团队目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识团队的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。
如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并。
5.OKM管理是什么
OKM管理是指组织知识管理， 还有PKM即个人知识管理.搭建好知识管理体系，有效执行，可提升个人和组织知识管理能力，提高个人和团队工作效率，促进个人和团队知识学习力，是打造高效学习型团队的重要手段。
OKM是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换，以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。
6.怎样做好团队管理工作
最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：tao_328 扎实提高执行力-----金融行业团队管理1、建立团队的目的A、背景在金融和很多行业，单打独斗的个人精英已经越来越难以成就一个公司的业绩目标。
团队的成功、整体的提升才能对企业做出最大的贡献。团队必能成就个人，个人必须依靠团队。
B、目的术业有专攻。每个人有自己的特色，人长放到合适的位置才能发挥更有效的作用。
现在金融企业的业务形式多种多样，比如电话销售，会议营销，传单\问卷，其中又以电话销售最普遍。但是，最有效的营销方式是什么？再次，业务的成交离不开公司的支持，包括业务模式、办公环境、人员素质和现场交流。
这些都离不开团队的密切配合。2、团队的构成A、队伍来源团队的组建必须以有能力、有胆识、能配合的队员为班底，以有能力的本地队员为主力，依据公司营销计划，有组织有计划地完成业务目标。
这部分可社会招聘为主，朋友圈介绍为辅。B、基本要求首先队伍必须有干劲，有业务能力，能配合团队；这是和团队建设的目的紧密结合的。
同时，相应的工作经验和社会资源也是一个优秀队员应有的基本素质。C、细化具体到人，具体情况，具体分析。
3、团队的运行方式A、工作业绩的保障1、确定目标，目标量化，成果公开公布公司/部门要求，并要求个人表达自己的收入/业绩目标（年度、季度、月度）；2、工作目标量化到月、周、日；每天收集多少资料、联系多少客户、收获多少业绩；并在每日早/晚会公开讨论；给予相应的表扬、指导；B、相互配合的提升1、。
7.怎么管理一个团队
团队管理 20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度 所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理 团队的组织比较多，在31%-45%之间。
进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。
有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础 上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作： 团队建立管理 一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计 划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过 程中显得尤为重要。
首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模 一般都不是很大。
美国组织行为专家斯蒂芬•P•罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他 们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。
由于成员过多，在 进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队 工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培 养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达 成一致的结论。 其次，选聘要合理。
选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整 个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术 专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是 善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果要在具备了工作所需技能和 具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者， 因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。 再次，应该设立灵敏的淘汰体制。
团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一 成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对 待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。 团队沟通管理 在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无 关的工作漠不关心。
但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊 端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟 通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。
团队成员只有掌握 了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团 队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。
正式沟通，是通过定期举行的团队 会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟 通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传 递不到团队的上层。
非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传 递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通 既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可 。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问 题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会 导致对信息理解上的偏差，甚至误解。
为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此 了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件 传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。 所有团队成员的沟通。
作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真 正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。
同时 ，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员 之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理 有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代 ，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需 要操练。
培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标 的实现非常重要。
只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该 营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。
同时，仅仅培训成 员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在 提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。 配合使用深度汇谈和讨论。
在进行团队学习时，团队成员要学会运用深。
8.我该如何管理我们团队
转载以下资料供参考团队管理 20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度 所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理 团队的组织比较多，在31%-45%之间。
进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。
有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础 上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作： 团队建立管理 一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计 划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过 程中显得尤为重要。
首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模 一般都不是很大。
美国组织行为专家斯蒂芬•P•罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他 们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。
由于成员过多，在 进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队 工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培 养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达 成一致的结论。 其次，选聘要合理。
选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整 个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术 专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是 善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果要在具备了工作所需技能和 具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者， 因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。 再次，应该设立灵敏的淘汰体制。
团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一 成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对 待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。 团队沟通管理 在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无 关的工作漠不关心。
但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊 端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟 通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。
团队成员只有掌握 了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团 队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。
正式沟通，是通过定期举行的团队 会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟 通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传 递不到团队的上层。
非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传 递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通 既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可 。
解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问 题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会 导致对信息理解上的偏差，甚至误解。
为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此 了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件 传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。 所有团队成员的沟通。
作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真 正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。
同时 ，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员 之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理 有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代 ，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需 要操练。
培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标 的实现非常重要。
只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该 营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。
同时，仅仅培训成 员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在 提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。 配合使用深度汇谈和讨论。
在进行团队学习时，团。