1.人力资源管理分析报告如何写作

人力资源分析 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。

一、人力资源的状况 截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。（一）人员结构（二）年龄结构（三）学历结构（四）人员净增长率=（入职人数-离职人数）/年初数=%（五）人员流动率？=当期离职人员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。

公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。

人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。

以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。

战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。

公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如：项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。

公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划 缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业。

2.人力资源分析报告如何才有深度的分析

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2）业务审查。

业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。

它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1）工作功能分析。

一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。

有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2）工作性质分析。

按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。

最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。

一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。

因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：1） 变更职务的工作内容。

减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。2） 改变及强化现职人员。

运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。3） 更动现职人员的职位。

如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：1） 加强培训能否是当事人有所进步。

如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。2） 担任该职位可能的时间长度。

如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。3） 是否情况紧急，非立即改善不可。

如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3） 组织人员工作的体能负荷。4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年。

3.怎么写人力资源分析报告

人力资源分析报告---定编合理性评价报告公司2003年3月实行岗位工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制进行了重新核定。

岗位工资制实行一年来，依据公司的生产经营状况对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。

一、公司定员分布及现有员工的分布情况按序列分类定员数与在岗人数对照表由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员1046人，占总定员人数的19%，其中技术管理类定员174人；专业技术类定员749人，占总定员人数的14%；辅助服务类定员1509人，占总定员人数的28%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。2004年1月末四类序列在岗人员的分布情况为：管理类实际在岗人数为901人，占总人数的19%。

与定员人数相比尚有145个定员空岗（具体岗位见附件一），即定员约有13.86%的空间调整；专业技术类实际在岗人数为539人（不包括2003年新进的219名大学毕业生），占总人数的12%。与定员人数相比尚有210个定员空岗（具体岗位见附件一），应加快专业技术人才引进，并在219名大学毕业生定级后及时补充到专业技术队伍中去。

辅助服务类实际在岗人数为1140人，占总人数的24%。与定员人数相比尚有369个定员空岗（具体岗位见附件一），即在确保设备维修（机械、电器）人员的前提下定员约有24.45%的空间下调。

生产操作类实际在岗人数为2087人，占总人数的45%。公司各部门定员与在岗人员对照表单位名称 管理类 专业技术类 辅助服务类定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度总部 101 97 4% 0 0 0% 2 2 0%总部直属单位 187 136 27.3% 152 119 21.7% 44 42 4.5%棘洪滩制造厂二级部 236 213 9.7% 156 139 10.9% 135 98 27.4%四方制造厂二级部 215 188 12.6% 176 101 42.6% 114 71 37.7%棘洪滩制造厂各分厂 转向架分厂 65 52 20% 63 45 28.6% 210 177 15.7%总装分厂 48 47 2.8% 47 42 10.6% 191 133 30.4%动力分厂 20 18 10% 7 6 17.3% 193 179 7.3%四方制造厂各分 厂 钢结构分厂 55 49 10.9% 48 25 47.9% 150 102 32%总装分厂 25 23 8% 27 18 33.3% 83 48 42.2%液力分厂 23 20 13% 20 10 50% 60 34 43.3%柴油机分厂 48 40 16.7% 42 25 40.5% 151 112 25.8%动力分厂 23 18 21.7% 11 9 18.2% 176 142 19.3%合 计 1046 901 13.86% 749 539 28.04% 1509 1140 24.45%说明：1、此表直属单位包括城轨事业部、技术开发中心、计量理化中心、企业文化中心、国内市场部、海外市场部、信息中心、科协。

2、此表在岗人数不包括2003年新进入的毕业本科生和大专生；专业技术类包括长学人员。3、“幅度”一栏为定员人数与在岗人数相比定员人数可调整幅度，正值为定员可调整率，负值为超定员率。

4、此表不包括机、客车验收室管理人员1名、专业技术人员25名。以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。

二、公司定员与在岗人数合理性评价由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从定员上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为5:4:7:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑7个辅助服务人员、4个技术人员、5个管理人员。

以实际在岗人员构成分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类的比例为4:3:6:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑6个辅助服务人员、3个技术人员、4个管理人员。这个比例与实现公司十五战略规划还有一定的差距，也与现代企业管理制度对企业定员的要求有一些不符；再者，我公司产品结构的特殊性——融机、客车开发研制于一体，对专业技术的需求也具有多样性，在技术人才的需求方面不同于行业其他兄弟企业；随着我公司产品市场结构的变化——城市轨道车、地铁市场的不断扩大，应不断补充技术队伍力量。

结合公司战略要求，参照国内、国外行业其他兄弟企业的人员构成情况，建议我公司人员构成管理类（包括技术管理类）、技术类、辅助服务类、生产操作类在总人数所占比例为15%、15%、20%、50% 。以生产操作类为基准的比例为3:3:4:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑4个辅助服务人员、3个技术人员、3个管理人员。

三、建议采取的措施1、采用浮动定员制度，合理、有效配置管理和辅助服务人员。我公司不论从企业制度和企业性质方面均经历了巨大的变革，六年来的风风雨雨变革路使我公司脱胎换骨，顺利完成了国有企业改革，对国有资产进行重组和优化，公司经营机制随之焕然一新。

我公司在对原棘洪滩制造厂钢结构分厂的调迁整合、对原四方制造厂机车转向架分厂的整合以及棘洪滩制造厂总装分厂在木制件业务转移过程中，对分厂的机构设置和定员配置均没有进行调整，只是将原五个分厂的机构和人员简单地合并在一起，其目的是为了将改革给生产和公司经营所带来的不利影响降低到最低，也是为了给改革有一个平稳过渡期，确保改革的顺利进行。四方制造。

4.人力资源管理分析报告如何写作

本报告结合XX人力资源管理框架，重点对人力资源发展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬管理、绩效管理等六个方面分“现状分析”、“潜在风险”和“改进建议”三个层次进行了阐述

其中“改进建议”是我们根据深交所的实际情况，结合XX全球最佳实务库提出的；XX全球最佳实务库包含了从世界各地收集的有关公司营运的最佳实例以及丰富的人力资源管理经验，旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴，我们将向深交所提供“全球最佳实务-人力资源管理篇”，作为现状分析阶段的报告之一

5.人力资源分析报告

下面一篇范文，仅供参考： 人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。

随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。 我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。

3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。

（二）内部环境分析 1、200*年的生产经营情况 200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。

招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。

三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。 市场提升成效显著。

**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资**吨，实现收入***多万元。

立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。 物资***站和***站工作量完成顺利。

***项目收回资金***多万元，签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部队伍动向。

努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。

紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。 共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元；办理结算合同**个，实现收入****万元。

为**国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。

分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。

（1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全，相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。

（2）各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。 （3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

（4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析 （一）员工总量分析 自***年成立以来，经过**年的发展，物资供应**发展成为***年物资供应额在**亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应***企业。

200*年用工总量为***人，职工人数**人，市场化用工***人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。

管理人员x人，占用工总数的x%；**信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%；**和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%；国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%；市场开发队伍x人，占用工总数的x%；仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%；后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。 ** （二）员工总体结构分析 1、机关人员占全体员工比例 机关人员占全体员工比例*%。

该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。 2、管理人员绝对值分析 油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。

依据**第030号文，处级**，占职工总数比例1。7%。

按**号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%，建议增加*人，占用工总量的x%。 *级的管理队伍总体呈增长趋势。

*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增*人。 3、年龄结构 企业员工总体平均年龄为x岁。

其中30岁以下：。

6.如何做好人力资源分析报告

【分析内部环境】

——公司各层级人员的现状：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用工情况等内容。

——公司的财务支付能力：统计公司近年来经营结果，人均利润的增幅如何，人工成本的增幅与人均利润增幅是否出现了倒挂现象，未来的人工成本增幅及人均利润增幅的预期如何。

—— 公司在当地的薪酬竞争力：调查当地薪酬水平，了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。

【分析外部环境】

——搜集行业信息

搜集行业的信息可以高效低耗地获取真实的薪酬信息。当然可以从网络或专业渠道搜集行业发展报告或调研报告，从中提炼影响行业发展的制约因素有哪些，这些制约因素中有哪些要通过人力资源的工作来实现。从这个层面来分析，既可以获取真实的行业信息，又可以提升HR的工作价值。

——了解行业用工趋势

了解行业用工状况，可以实现预测薪酬的未来走向。这种方法主要针对一线操作人员，就紧张程度做分析，从中分析的是在大环境不能改变的情况下，公司要快速做哪些提升的工作可以缓解这个矛盾。

制定薪酬水平一定要根据企业财务支付能力、同行业的薪酬水平以及公司内部具体情况制定，对所有信息进行整合之后，才能制作真实有用的薪酬分析报告。‍

7.人力资源分析报告如何才有深度的分析

1.人力资源数量分析：人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

2.人员类别的分析：通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括工作性质分析和工作功能分析。

3.工作人员的素质：人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。

4.年龄结构分析：分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

5.职位结构分析：根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

1.人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

2.现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。

3.人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。

8.人力资源管理职位分析

一、岗位分析 工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。

岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）: Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。

Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。

Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。 二、岗位分析的方法 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

1.问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。

问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。

封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。 问卷调查法的具体实施步骤是： （1）问卷设计。

设计问卷时要做到： ① 提问要准确； ② 问卷表格要精练； ③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； ④ 问卷表前面要有指导语； ⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 （2）问卷发放。

进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位 分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白 如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。 （3）填答说明与解释。

虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能 有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。 （4）问卷回收及整理。

对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花 费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。

2.访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括： 该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下 属。

为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访 谈。

进行访谈时应注意以下原则： （1）明确面谈的意义。 （2）建立融洽的气氛。

（3）准备完整的问题表格。 （4）要求按工作重要性程度排列。

（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 3.观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

利用观察 法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： （1）直接观察法。

工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。

如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （2）阶段观察法。

有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。

职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。 （3）工作表演法。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

应用观察法的要求： ① 注意所观察的工作应具有代表性。 ② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。

在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。 ③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。

④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分。

9.怎么写人力资源分析报告

人力资源分析报告---定编合理性评价报告公司2003年3月实行岗位工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制进行了重新核定。

岗位工资制实行一年来，依据公司的生产经营状况对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。

一、公司定员分布及现有员工的分布情况按序列分类定员数与在岗人数对照表由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员1046人，占总定员人数的19%，其中技术管理类定员174人；专业技术类定员749人，占总定员人数的14%；辅助服务类定员1509人，占总定员人数的28%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。2004年1月末四类序列在岗人员的分布情况为：管理类实际在岗人数为901人，占总人数的19%。

与定员人数相比尚有145个定员空岗（具体岗位见附件一），即定员约有13.86%的空间调整；专业技术类实际在岗人数为539人（不包括2003年新进的219名大学毕业生），占总人数的12%。与定员人数相比尚有210个定员空岗（具体岗位见附件一），应加快专业技术人才引进，并在219名大学毕业生定级后及时补充到专业技术队伍中去。

辅助服务类实际在岗人数为1140人，占总人数的24%。与定员人数相比尚有369个定员空岗（具体岗位见附件一），即在确保设备维修（机械、电器）人员的前提下定员约有24.45%的空间下调。

生产操作类实际在岗人数为2087人，占总人数的45%。公司各部门定员与在岗人员对照表单位名称 管理类 专业技术类 辅助服务类定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度总部 101 97 4% 0 0 0% 2 2 0%总部直属单位 187 136 27.3% 152 119 21.7% 44 42 4.5%棘洪滩制造厂二级部 236 213 9.7% 156 139 10.9% 135 98 27.4%四方制造厂二级部 215 188 12.6% 176 101 42.6% 114 71 37.7%棘洪滩制造厂各分厂 转向架分厂 65 52 20% 63 45 28.6% 210 177 15.7%总装分厂 48 47 2.8% 47 42 10.6% 191 133 30.4%动力分厂 20 18 10% 7 6 17.3% 193 179 7.3%四方制造厂各分 厂 钢结构分厂 55 49 10.9% 48 25 47.9% 150 102 32%总装分厂 25 23 8% 27 18 33.3% 83 48 42.2%液力分厂 23 20 13% 20 10 50% 60 34 43.3%柴油机分厂 48 40 16.7% 42 25 40.5% 151 112 25.8%动力分厂 23 18 21.7% 11 9 18.2% 176 142 19.3%合 计 1046 901 13.86% 749 539 28.04% 1509 1140 24.45%说明：1、此表直属单位包括城轨事业部、技术开发中心、计量理化中心、企业文化中心、国内市场部、海外市场部、信息中心、科协。

2、此表在岗人数不包括2003年新进入的毕业本科生和大专生；专业技术类包括长学人员。3、“幅度”一栏为定员人数与在岗人数相比定员人数可调整幅度，正值为定员可调整率，负值为超定员率。

4、此表不包括机、客车验收室管理人员1名、专业技术人员25名。以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。

二、公司定员与在岗人数合理性评价由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从定员上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为5:4:7:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑7个辅助服务人员、4个技术人员、5个管理人员。

以实际在岗人员构成分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类的比例为4:3:6:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑6个辅助服务人员、3个技术人员、4个管理人员。这个比例与实现公司十五战略规划还有一定的差距，也与现代企业管理制度对企业定员的要求有一些不符；再者，我公司产品结构的特殊性——融机、客车开发研制于一体，对专业技术的需求也具有多样性，在技术人才的需求方面不同于行业其他兄弟企业；随着我公司产品市场结构的变化——城市轨道车、地铁市场的不断扩大，应不断补充技术队伍力量。

结合公司战略要求，参照国内、国外行业其他兄弟企业的人员构成情况，建议我公司人员构成管理类（包括技术管理类）、技术类、辅助服务类、生产操作类在总人数所占比例为15%、15%、20%、50% 。以生产操作类为基准的比例为3:3:4:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑4个辅助服务人员、3个技术人员、3个管理人员。

三、建议采取的措施1、采用浮动定员制度，合理、有效配置管理和辅助服务人员。我公司不论从企业制度和企业性质方面均经历了巨大的变革，六年来的风风雨雨变革路使我公司脱胎换骨，顺利完成了国有企业改革，对国有资产进行重组和优化，公司经营机制随之焕然一新。

我公司在对原棘洪滩制造厂钢结构分厂的调迁整合、对原四方制造厂机车转向架分厂的整合以及棘洪滩制造厂总装分厂在木制件业务转移过程中，对分厂的机构设置和定员配置均没有进行调整，只是将原五个分厂的机构和人员简单地合并在一起，其目的是为了将改革给生产和公司经营所带来的不利影响降低到最低，也是为了给改革有一个平稳过渡期，确保改革的顺利进行。四方制造。