1.学习企业并购需要什么知识

企业并购有很多方面可以研究。

你可以找出自己的兴趣来决定具体的研究方向。以下是一些可能的选择：1. 国际商务方面的知识 （International Business）2. 国际市场学 （International Marketing）3. 国际会计学 （International Accounting）4. 企业行为 （Organisational Behaviour）5. 企业文化 （Organisational Culture）6. 商业法律 （Business Law）以上的每一项都可以是一个独立的命题，归属于一个独立的系、院。

你仔细了解一下按照自己的兴趣和基础来选择。

2.学习企业并购需要什么知识

企业并购有很多方面可以研究。你可以找出自己的兴趣来决定具体的研究方向。

以下是一些可能的选择：

1. 国际商务方面的知识 （International Business）

2. 国际市场学 （International Marketing）

3. 国际会计学 （International Accounting）

4. 企业行为 （Organisational Behaviour）

5. 企业文化 （Organisational Culture）

6. 商业法律 （Business Law）

以上的每一项都可以是一个独立的命题，归属于一个独立的系、院。你仔细了解一下按照自己的兴趣和基础来选择。

3.并购能力理论的理论基础有哪些

并购能力理论的理论基础： 并购能力理论的理论基础来源于企业资源理论，学术界关于“能力”的概念最早由在对行政管理中领导行为的社会分析中提出来的。

他认为能够使一个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。认为企业是资源的集合体的命题，为企业资源观的形成奠定了基础，而资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。

在penrose的著作发表25年之后，发表了《企业资源观》一文，成为企业资源理论的标志性经典文献。wemerfeh提出了资源位势障碍的概念和资源——产品矩阵的分析工具，从资源的角度而不是传统产品的角度来分析战略选择。

barney在一篇综述性文章中论证了持续竞争优势来自于企业所控制的资源与能力，后者具有如下特点：有价值的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的。 资源与能力可以被看作是大量的有形与无形资产，包括企业的管理技能，组织流程与规范，所控制的信息与知识。

能力观里程碑式的文献起源于普拉哈拉德和哈默。同1990年中的企业资源观所探讨的主题一样，普拉哈拉德和哈默关注的也是竞争优势的问题，只是他们更进一步指出，从长期看，竞争优势的根源是核心能力。

与随时间而磨损的实物资产不同，核心能力随着应用和共享而增强；核心能力是公司资源，并且可由管理者再分配（prahalad and hamel,1990）。 teece、pisano和shuen(1997)提出的动态能力框架（thedynamic capabilitiesframework）为变化环境中竞争优势的构建提供了一个分析方法。

动态能力是企业整合、构建和再配置内部与外部的竞争力以应对迅速变化的环境的能力（ability）。他们认为竞争优势来自于企业内部运营中高绩效的规范，而规范由流程（processes）和资产状况（asset positions，如难以交易的知识资产和互补资产组合）形成。

grant(1991)认为资源是生产过程的输入品，企业的单项资源包括资本性设备、员工个人技能、专利、品牌名称、资金等，可以分为六类，即财务资源、实物资源、人力资源、技术资源、名誉和组织资源；而能力是一组资源执行某项任务或活动的实力，能力本质上是许多相互影响的规范，并可以通过对企业活动的标准职能的分类来识别与评价。 格兰特（grant,1997）在总结以前关于企业内部知识的研究后提出了企业知识观的框架。

并进一步指出，“知识观提供了对能力的微观结构的新认识，即能力是个体专家知识基于团队的整合。能力的复杂性关键依赖于所整合知识的范围”，明确了能力与知识的关系。

知识观的一个重要意义是开拓了从知识的角度，而不仅是价值活动曲勺角度或组织资本的角度来认识能力的本质。 值得注意的是，teece等人（1997）和grant(1991)都把能力视为规范。

对于规范，grant引用了ndson和winter(1982)的定义：有规律的、可预测的活动方式，它由个体的一系列协调的活动组成。 teece等人进一步指出规范是“软资产”。

如价值观、文化和组织经验。企业资源理论经过几十年的发展，学者们对企业能力的研究经历了由资源观、能力观到知识观，一个不断深化的演进过程，对能力的定义也越来越精确。

这也为企业并购能力的研究奠定了良好的理论基础。

4.跨国公司并购基础理论有哪些

跨国公司并购的理论分析 跨国公司并购作为一种可以与贸易、金融和投资相提并论的经济活动，经济学理论界迄今为止尚无系统地解释。

如何从跨国公司并购实践中提炼理论，再利用理论指导并购实践并不断地完善之已成为当前人们比较关注的问题。笔者认为，并购是跨国公司外延扩大再生产的一种重要方式，而跨国公司并购是公司并购的一种特殊类型，那么跨国公司理论和公司并购理论均应对跨国公司并购有较强的指导意义。

因此笔者将从跨国公司理论对跨国公司并购的适用和公司并购理论对跨国公司并购的适用两个层面上阐述、分析这些理论对跨国公司并购的适用性和局限性。 1.跨国公司理论对跨国公司并购的适用 世界著名跨国公司问题研究专家、英国的约翰•邓宁（John。

H。Dunning）提出的“国际生产折衷理论”被公认为西方指导跨国公司实践的权威理论。

他提出的“国际生产折衷理论”博采西方国家跨国公司理论之长，将斯蒂芬•海默的“垄断优势理论”，巴克利和卡森的“内部化优势论”和韦伯的“区位优势论”三者紧密结合在一起，把跨国经营的决定因素概括为三类优势，并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。 （1）所有权特定优势（Ownership Specific Advantage） 这主要表现为企业所拥有的某些无形资产，特别是专利、专有技术和其他知识产权。

实际上，此种优势是海默等人所称的垄断优势的另一种提法。不过，邓宁认为，仅仅具有某种产品或知识的所有权优势，并不能导致企业一定作出对外直接投资的选择。

在其他两种优势不具有的条件下，出口和非股权的技术转让也是实现所有权优势的可行性途径。 （2）内部化激励优势（Internalization Incentive Advantage） 内部化激励优势是指跨国公司为保护或利用市场不足将所有权特定优势进行内部化转移的优势。

它包括跨国公司避免实施转移所有权的成本。跨国公司通过市场内部化避免外部环境的不确定性，同时可以利用市场转移价格机会控制市场产品。

（3）区位特定优势（Location Specific Advantage） 这是指特定国家或地区存在的阻碍出口而不得不选择直接投资，或者使直接投资比出口更有利的各种因素。 前者如关税壁垒和非关税壁垒，后者如优惠的政策等。

包括企业所有权特定优势、内部化激励优势和区位特定优势在内的 “国际生产折衷理论”，对跨国公司对外投资具有重要的指导意义。可是，在肯定其重大意义的同时，也不无遗憾的说，国际生产折衷理论并没有回答跨国公司为何以并购形式进行扩张。

我们只能通过分析得出这样的结论，即对跨国公司来说，当其在国外开设工厂、建立生产基地时，较之与当地企业，它的成本可能更高，而收入生产率更低。跨国公司进入国外市场，并不了解国外市场情况、投资法律法规以及诸多相关因素，而学习这些通常是极为昂贵的。

但若以并购的形式进入他国市场，跨国公司可省去许多麻烦。 这比如说，通过并购帮助他国企业摆脱困境、解决生产从而获得了当地政府的广泛支持与合作等等。

此时跨国公司的成本更低或者说净收入生产率更高，其更愿意运用内部管理协调而非外部市场。当然这一点同样可以适用于跨国公司对本国企业的并购。

2.公司并购理论对跨国公司并购的适用 （1）效率理论（Efficiency Theory） 效率理论认为企业并购活动不仅能够给社会带来一个潜在的增量，而且能提高交易参与者的效率。 这主要表现在企业管理层的效率改进或形成协同效应之上。

所谓协同效应，指的是两个企业组成一个企业之后，其效益要大于原先两个独立企业效益算术和的情况，即2+2>4效应。效益理论主要包括以下几种理论： a。

规模效益理论 又称经营协同效应理论。 它是西方经济学家解释公司并购动因的最早的理论之一。

所谓规模经济，是指每个时期内，从事产品生产的业务、职能的绝对量增加时，其单位成本下降。该理论假定在行业中存在着规模经济，并且在并购之前，公司的经营水平达不到实现规模经济的潜在要求。

它认为，公司并购的动因在于谋求平均成本的下降，因为公司并购将许多生产单位置于同一企业的领导下会带来经营上的规模经济。 其来源有三个：一是市场营销的规模经济实力增强，从而充实了企业市场营销的经济基础；二是管理的规模经济效应；三是研究开发的规模经济效应。

b。管理协同效应理论 管理协同效应理论认为并购产生的原因在于并购双方的管理效率不同，具有较高管理效率的企业将会并购管理效率较低的目标企业，并通过提高目标企业的管理效率而获得收益。

按照该理论的观点，如果某家企业管理效益较高，而且有剩余的管理资源，那么，该企业就会并购那些由于缺乏管理资源而导致效率低下的企业。 c。

多样化经营理论 又称多元化经营理论。多样化经营是指企业经营那些收益相关程度较低的资产的情形。

企业进行多样化经营，可以分散经营风险，稳定收入来源。 多样化经营的形成原因是多样的：首先是名牌商标效应；其次是出于产品上的相互信赖；再次是出于分散固定资产成本的需要；最后是出于减少经营风险，长久占领市场的需要。

多样化经营可以通过内部增长和外部。

5.并购知识

方案一：

1.并购准备阶段

机会价值的确认

并购对象的分析

市场和行业分析

可行性分析

并购战略和项目规划

2.并购执行阶段

尽职调查

风险和资产评估

并购价值预估

交易架构设计

谈判支持

融资安排支持

3.并购收获阶段

并购整合方案制定

并购整合方案执行

客户管理

税务统筹

退出策略

更多方案参考：上海华然投资有限公司企业并购

6.公司并购基本流程有哪些

公司并购基本流程 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。

即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。

定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、roi分析，以及logit、probit还有bc（二元分类法）最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。

7.公司并购的基本流程有哪些呢

1、并购决策阶段 公司通过与财务顾问合作，依据公司行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购策略。

进行公司并购需求分析、并购目标的特征模式，及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本公司在市场、地域和生产水平等方面进行比较。

通过对公司信息数据的充分收集整理，利用静态分析、roi分析，及logit、probit还有bc最终确定目标公司。 3、并购时机选择 通过对目标公司进行持续的关注和信息积累，预测目标公司进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的公司与合适的时机。

4、并购初期工作 对公司进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 5、并购实施阶段 与目标公司进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作； 确定并购后公司管理层人事安排、原有员工的解决方案等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。

6、并购后的整合 对于公司而言，仅仅实现对公司的并购是远远不够的，最后对目标公司的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。

8.公司并购的基本流程是怎么样的

公司并购基本流程是： 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。

即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。

定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、roi分析，以及logit、probit还有bc（二元分类法）最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。