1.一个合格的项目经理应具备哪些素质和能力

原发布者：super3491

项目经理应具备哪些能力在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能：1、项目管理知识体系2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度；3、理解项目环境；4、通用管理知识与技能；5、处理人际关系技能。还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系：实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目

2.怎样做好项目部经理

首先，工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。

其次，工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。 项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。

众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。 那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？ 首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。

项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是工程项目的直接领导者和组织者。 这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。 其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。

要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本工程项目部的工作。

其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。

对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。 在工程项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。

同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。

项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。 此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。

要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。

“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。 那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。

要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。 其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。

具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。 其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。

项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。 其三，要具备专业技术知识，是业务行家。

作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。

如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。 作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。

在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，也就是说。

3.如何做好项目经理 工程

1.如何做好工程项目经理 一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。

如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。

由此，项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。

“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。

首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。 其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现。

项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。

那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？ 首先，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。 工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

项目管理者联盟，项目管理问题。 其次，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。

要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。

其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。首先，项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。

对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。

同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。 其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。

项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。 此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。

要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。

“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。那么，具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。

要做好一名项目经理，还必须具备以下几个方面的条件。 其一，具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。

具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。 其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。

项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协。

4.如何才能做好一个合格的项目经理

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。

一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。

但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”

在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。 一、真正理解项目经理的角色 对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。

另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。

但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。 二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。

规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。

同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。 另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。

在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。 三、计划、计划、计划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。

但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。

三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。

如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。

经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。 项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。

越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2~3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、真正理解“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。

项目经理应。

5.项目经理知识与能力各方面如何提升

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1. 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。职业特征通常可作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。

(l)从个性因素来看， 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

(2)从职业发展方向来看，项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

(3)从职业的持续状态来看，项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由于上述特征，对项目经理的素质与技能提出了特有的要求。

2. 项目经理的能力要求

对项目经理的能力要求包括：个性因素、管理技能和技术技能。

(1)个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求并具有良好的沟通能力。即：具有调动下属工作积极性的能力；具有有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；具有灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

(2)管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与整体之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

(3)技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

6.怎样做好一名工程项目经理

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科研院所的科技创新类项目，其特点是以项目管理为中心，实行项目负责制。而项目管理人员（以下简称项目经理）是单位在项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向项目委托单位负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；管理好项目组成员的工作；做到上级领导满意并受益，保证单位获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？项目经理的基本素质要求是什么？项目经理的能力要求是什么？项目经理的主要任务是什么？下面将一一进行探讨。

一、项目经理的基本素质

项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。

1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。

2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。

3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带

7.施工企业项目经理需要怎样的能力要求

1。

高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感 这是首先要解决的问题。为什么把职业道德放在首位呢？案例2：清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业道德建设时，讲过他亲身经历的一件事，他是这样说的：“有一位董事长到北京开会请我吃饭，结果刚坐下来董事长有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭。

我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉服务员开了9700元。第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，看来是有空子可钻的，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。

后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得。 ”项目经理独立地负责项目，如果职业道德素质低下，即使他的个人能力很强，但对企业不认同或认同感较差，与企业所提倡的精神背道而驰，或者别有用心，最终会给企业造成很大损失。

由此看来，项目经理的职业道德、使命感、责任感、忠诚度对企业来说，是非常重要的。 如果项目经理缺乏足够的、可以让人信赖的执业操守，对企业、对自己都没好处的，即使跳槽到另一单位，老板也会考虑重用你给企业所带来的风险。

2。扎实的专业理论知识 首先，项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算，招标投标知识。

项目经理不一定是专家，但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。 因为只有这样才能及时发现项目中的问题，准确地提出解决办法，果断决策，不断克服项目进展过程中的各种困难，最终实现项目目标。

从管理人的角度说，项目经理可以凭借渊博的知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。