1.你认为一个合格的管理者,他的知识结构应该是什么样的

管理者往往是从优秀的员工提升起来，但是管理者的工作内容已经与一个优秀的员工完全不同，如何能够迅速让自己进入角色，管理好自己的团队，是每一个管理新手需要立即解决的事情，特此提供以下建议： 1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标 提升能力的第一步是要弄清楚四个问题： （1）我最突出的能力有哪些？ （2）目前工作最急需的能力是什么？ （3）对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？ （4）我应该如何提升这些欠缺的能力？ 你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。

2、制定自己提升能力的行动计划 制定行动计划时，要注意几点： （1）从知识结构上的合理、优化与提升。 一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。

只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。 第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。

这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。

第二类是“T”型知识结构，或称为纵横结构。这里的“纵”，表示某一专业知识方面的深度；这里的“横”，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。

“T”型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。

第三类是具有时间概念的“T”型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。

只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。 （2）结合职业和工作需要去“补短板”。

一般而言，不主张“补短板”，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。

例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。

假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。 （3）从行动上如何约束自己 知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。

所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。

3、一般管理者的通用自我管理能力 世界管理大师彼得•德鲁克（Peter Druker）说“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。”

也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。 一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己： （1）角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位； （2）目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标； （3）时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控； （4）高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源； （5）情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系； （6）生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理； （7）人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助； （8）健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力； （9）学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。

4、一般管理者的通用团队领导能力 管理学中有个著名的“锅盖原则”，是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”。

自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证。

通过提升自我管理能力可以获得“小成功”（高绩效个人），通过提升团队领导能力则可以获得“大成功”（高绩效团队） 一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练： （1）领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力； （2）决策能力——学会科学决策，避免重大失误； （3）绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效； （4）激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情； （5）教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力； （6）授权能力——善于授权放权，修炼无为而治； （7）团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力； （8）员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理； （9）团队组织能力—。

2.公司各部门的组织结构图

原发布者：管理资源吧

公司组织系统架构1.组织架构示意图（1-2）2.各职能部门说明.1.1组织架构示意图（图1）公司整体架构图.1.2组织架构示意图（图2）公司营销部架构图.2.职能部门说明董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1董事会职能1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品3、向董事会提出经营预算和费用预算4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展5、塑造企业形象6、决定广告基调，指导广告战略7、代表企业对外开展公关活动8、按既定模式管理企业9、建立和完善企业的工作程序和规章制度10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询13、保证企业的安全14、保证企业的运作合法性15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划16、保证员工和客人在企业内的安全.2.2总经理1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2、组织实施公司年度经营计划和投资方案3、拟订公司内部管理机构设置方案4、制定公司的具体规章5、拟订公司的基本管理制度6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员8、公司章程和董事会授予

3.领导群体结构内容包括哪些方面

1、年龄结构包括一个领导群体中不同年龄成员的比例构成及其相互关系。

2、专业结构现代领导工作是建立在社会化大生产和科学技术高度发达的基础上，具有很强的专业知识特点，这就要求领导班子成员之间应该具有合理的专业。3、知识结构包括领导群体中不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合。

4、智能结构包括领导群体中不同智能优势的人才个体的构成比例及其相互关系。5、气质结构包括领导群体中不同气质、性格的成员的构成比例及其相互关系。

扩展资料优化途径一个优化的领导群体结构，有利于实现集体领导，有利于各个领导成员发挥自己的才能，并有利于领导群体的发展。实现领导群体结构优化的途径主要有两个：一是采取组织措施，也就是适当调整，以重新选拔或招聘群体成员的方法，改变群体结构；二是发挥群体中每个成员的内因作用，改善各自的素质状况，使结构不断优化。

具体来说，可以采取以下几方面的措施：1、从整体上选配领导人才。2、努力开发人才资源，重视提高领导者后备队伍的建设。

3、大力开展领导者的“继续教育”工作。4、加强领导群体自身建设，这是提高领导群体“自优”能力的关键措施。

5、引入竞争机制，建立“能上能下、有进有出”的干部制度。参考资料来源：百度百科-领导群体结构。

4.领导群体结构内容包括哪些方面

不同单位、不同团体因工作性质各异，对领导群体结构的要求也会不同。党政领导群体的合理结构主要有以下几方面的内容：

1.专业知识结构。专业结构是指领导群体内有不同专业知识和经验的领导成员的数量配备及组合方式；知识结构指的是不同知识积累和背景的领导成员之间搭配组会状态。现代领导工作是建立在社会化大生产和科学技术高度发达的基础上，具有很强的专业知识特点，这就要求领导班子成员之间应该具有合理的专业和知识结构，做到专业和知识的互补。

2.智能结构。智能是指人们运用知识的能力，是各种实际工作能力的综合体现。领导群体的智能结构互补，要求领导班子中有各种不同类型能力的领导成员，使其组合成一个高智能、多功能的有机整体。

3.年龄结构。年龄结构是指领导群体中不同年龄领导成员的比例构成。一般地说，是指年轻干部、中年干部和老年干部的相对构成c个人的年龄和智力有一定的关系，不同年龄领导者的智力有不同的长处和特点，在领导班子中，把不同年龄的领导成员合理搭配起来，可以发挥各年龄段领导者的优点和长处，弥补其缺陷和不足，从年龄构成上优化领导群体。不同行业和不同层次的领导群体，对年龄结构的要求应有所区别。

4.气质结构。气质主要是指人的比较稳定的心理特征。优化领导群体的气质结构，要求把不同气质类型的领导成员合理地组合在一起，使其性格相容，刚柔相济，动静互补，协调一致，合作共事，成为多功能、精干高效、富有凝聚力和战斗力。

5.管理者应具备哪些素质

好主管 要强悍 不凶悍

领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。

以下是成功领导人教战守则：

1、充分授权：

分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育：

人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

3、创造满足：

在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麽是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变：

瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。

5、鼓励创新：

鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麽新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。

6、「会不会」不同於「行不行」：

技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。

7、勇於解决纷争：

人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麽小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。

8、重视效率：

当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？

9、说清楚、搞明白：

处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

10、勇於沟通：

沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话：

许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。