一、简述法约尔的管理职能理论？

管理理论之父法约尔(H•Fayol，1841－1925)--- 法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。

一般管理理论的简介 ： 　　法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。

管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。

一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。

因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

更多请参阅：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%95%E7%BA%A6%E5%B0%94%E7%9A%84%E4%B8%80%E8%88%AC%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA

二、人格分裂理论的学者？

人格研究的精神分裂学派主要代表人物是弗洛伊德，他是奥地利精神病医生。他提出的精神分析理论是提出最早、内容最完整而且影响最大的精神分析理论。

人格分裂是一种以观念、外貌和行为奇特以及人际关系有明显缺陷，且情感冷淡为主要特点的人格障碍。这类人一般较孤独、沉默、隐匿、不爱人际交往，不合群，既没有什么朋友，也很少参加社会活动，显得与世隔绝。

常做白日梦，沉溺于幻想之中。

这类人对人少的工作环境尚可适应，但是众多的单位和环境，即需要交际往来的工作就很难适应，诊断人格分需要符合下述项目中的三项：

第一、奇异的信念和想法，或与文化背景不一致的行为，如相信透视力、心灵感应。

第二、奇怪的、反常的或者特别的行为或外貌，如服饰奇特，不修边幅，行为不合时宜，不符合习俗或者目的不明确。

第三、怪异的言语，如例题、用词不妥、繁简适当、表达意思不清楚。

第四、不寻常的知觉体验，如幻觉，看见不存在的人。

第五、对人冷淡，甚至对家族亲人也冷淡，缺少对他人的温暖与体贴。

第六、表情淡漠，也缺乏强烈或者主动的情感。

第七、单独行动，主动与人交往仅限于生活或工作中，必需的接触除主要亲属外，没有亲密的朋友或知己。

三、abc理论是哪个学者提出来的？

abc理论是美国心理学家埃利斯提出来的。ABC理论(ABC Theory of Emotion)是由美国心理学家埃利斯创建的。就是认为激发事件A(activating event 的第一个英文字母）只是引发情绪和行为后果C(consequence的第一个英文字母）的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B(belief的第一个英文字母），即人的消极情绪和行为障碍结果(C)，不是由于某一激发事件（A)直接引发的，而是由于经受这一事件的个体对它不正确的认知和评价所产生的错误信念（B)所直接引起。

四、存货管理论文的理论依据？

减少資金占用，降低资金成本，加快资金周转是论文的理论依据之一。

五、公共管理理论的主要理论创新？

新公共管理的新公共理念主要是：政府提供核 心公共产品的理念——传统的公共行政论认为 政府应该提供所有的公共产品，只要是具有非 排他性和非竞争性的产品，都是政府应该提供 的公共产品，这一理念是政府扩大对经济社会 生活干预的重要价值原则；

而新公共管理则将 公共产品区分为两种，

一种是核心公共产品, 这是只能由政府提供和政府生产的基本公共服 务，如国防、外交、国家机关管理、警察、国 家安全和社会保障等；

另一种是混合公共产 品，这是可以由私人部门与非政府组织参与提 供的半公共服务，如市政基础设施、公共服务 行业等等；

新公共管理的新公共观念概念更为 清晰地将政府的作用限定在核心公共领域，为 整个社会提供导向功能和服务功能市场提供混 合公共产品的理念——私人部门与非政府组织 以市场竞争的方式，以商业化的运作手段提供 混合公共产品，如基础设施、市政公用设施、 交通能源事业公共服务业等等，是对市场观念 的扩大与延伸，也是对公共观念的扩大与延 伸。

六、提出系统理论的学者是？

系统理论是由美籍奥地利生物学家LV.贝塔朗菲在1932年发表的抗体系统论中提出的。

系统论中认为，关联性、时序、动态平衡性、性整体性、等级结构性等，是所有系统共同的基本特征。

贝塔朗菲倡导系统、整体与计算机数学建模方法和把生物看做开放系统研究的概念，由此奠定了生态系统、器官系统等层次的系统生物学研究。1968年贝塔朗菲的专著《一般系统论──基础、发展和应用》，总结了一般系统论的概念、方法和应用。1972年他发表《一般系统论的历史和现状》，试图重新定义一般系统论。

贝塔朗菲认为，把一般系统论局限于技术方面当作一种数学理论来看是不适宜的，因为有许多系统问题不能用现代数学概念表达。一般系统论这一术语有更广泛的内容，包括极广泛的研究领域，其中有三个主要的`方面。

①关于系统的科学：又称数学系统论。这是用精确的数学语言来描述系统，研究适用于一切系统的根本学说。

②系统技术：又称系统工程。这是用系统思想和系统方法来研究工程系统、生命系统、经济系统和社会系统等复杂系统。

③系统哲学:它研究一般系统论的科学方法论的性质,并把它上升到哲学方法论的地位。

贝塔朗菲企图把一般系统论扩展到系统科学的范畴，几乎把系统科学的三个层次都包括进去了。但是现代一般系统论的主要研究内容尚局限于系统思想、系统同构、开放系统和系统哲学等方面。而系统工程专门研究复杂系统的组织管理的技术，成为一门独立的学科，并不包括在一般系统论的研究范围内。

七、提出社会理论的学者？

维果斯基社会理论是指人类的主观知识如果要得到社会的认可，符合人类对其普遍认同成为客观知识；即主观知识只有经社会性接受方能成为客观知识，维果斯基认为知识的基础是语言知识、约定和规则，而语言则是一种社会的建构；人类知识、规则和约定对某一领域知识真理的确定和判定起着关键作用；个人的主观知识经发表而转化为使他人有可能接受的客观知识，这一转化需要人际交往的社会过程，因此，客观性本身应被理解为社会性。

发表的知识须经他人的审视和评判，才有可能重新形成并成为人们接受的客观知识。

八、经营管理的理论？

经营管理

该条目对应的页面分类是经营管理。

经营管理(Operating and Management)

什么是经营管理?

　　经营管理是指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。

　　企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。

经营管理的基本任务

　　合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。

经营管理的主要内容

　　合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。

经营与管理

　　经营与管理既有一致性，又有区别。

　　①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；

　　②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。

　　同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。

经营与管理的关系

　　·经营是剑管理是柄

　　·管理是基础

　　管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。

　　·管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。

　　·管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。反过来，管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。

　　·“经营大于管理”

　　“管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。”

　　“经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，这是我最怕见到的情况。”

经营与管理的区别

　　·1.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。

　　通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理指企业理顺工作流程、发现问题的行为。

　　经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。

　　·2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。　　

　　经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。笔者老家四川农村有一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。

　　·3.经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

经营管理-制度建设

　　建立科学的经营管理制度

　　（1）建立经营管理制度的意义

　　中国企业应借鉴国外企业的成功经验，重视资产，建立科学的经营管理制度。资产是企业21世纪生存发展的必备资源，而资产的制度建设又是使资产发挥作用的必要环节。经营管理制度是资产管理的基础，没有健全的资产制度，资产管理就无章可循。

　　（2）经营管理制度体系

　　一个企业的资产制度一般涉及到技术开发管理、市场营销、工商管理、财务管理（含会计核算）、对外经济技术合作、情报信息管理、质量管理等若干领域。一般应包括：资产开发方面的管理制度，资产权益（权益的取得、维护、保护）方面的管理制度，资产对外许可、转让、合作管理制度，资产档案管理制度，资产投入产出考核制度、资产融资管理制度、资产评估管理制度、资产审计管理制度，资产投资管理制度等等，其制定原则是既要考虑到资产自身的发生发展的客观规律和企业的资产存量，又要考虑到资产之间的联系和管理的特殊要求。

　　经营管理制度是对企业资产的形成、积累、评估、管理、使用和创新整个过程的控制和管理的制度。烽/火猎头专家认为企业应根据中国的有关资产的法规和资产确认、计量等方面的准则，设立专门的机构或人员负责资产的培育和开发，根据企业自身的文化传统、技术水平、管理经验、核心业务和科技实力以及本地资源、市场、生产条件等优势培育和开发独具特色的资产。把资产的管理列入企业的财务管理范畴，由财务部门协同各专门机构对资产的投入产出效果进行管理和评价，对企业内价值高的资产进行集中、分类、管理，通过市场或非市场途径传播，使之得到消费者的理解、认同和支持，并关注其价值的变化。在使用资产的同时，要建立资产的创新制度，只有不断创新才能增强竞争力。企业要重视新产品的开发，重点开发根据新的知识及发明创造，采用新原理、新技术、新材料等研制而成的新产品，必须重视以关键技术的创新和应用为主要职能的部门的建设。此外，要建立对从事资产的培育、开发、管理的人员的激励制度，如对研究出新成果的人员给予奖励等等。

经营管理职能

　　经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。

　　（一）战略职能

　　战略职能是企业经营管理的首要职能。因为，企业所面对的经营环境是一个非常复杂的环境。影响这个环境的因素很多，变化很快，而且竞争激烈。在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展，就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。经营管理的战略职能包括五项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方针和对策、制定战略实施规划。

　　（二）决策职能

　　经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短，在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒的优势，决策失误，将使企业长期陷于困境之中。

　　（三）开发职能

　　开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的技术，制造第一流的产品，创造出第一流的[[市场竞争力]]。只有企业在技术、人才、产品、服务、市场适应性方面都出类拔萃 ，企业才能在瞬息万变的市场竞争中，得心应手，应付自如。

　　（四）财务职能

　　财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。

　　（五）公共关系职能

　　企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系。

经营思想

　　经营思想，是指贯穿企业经营活动全过程的指导思想，它是由一系列观念或观点构成的对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的总和。具体地表现为六个观念。

　　1．市场观念。市场是企业实现商品价值的场所。树立市场观念，就是要以市场为导向，面向市场、适应市场；创造需求、培育市场。

　　2．用户观念。树立顾客至上，用户第一的服务观念。

　　3．竞争观念。

　　4．创新观念。

　　5．开发观念。

　　6．效益观念。

经营哲学

　　经营哲学，是指经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化的规律性认识和树立的信念。经营哲学的核心是价值观。人们往往以为企业既然是一个以盈利为目的的商品生产者，其价值观当然应当是追求最高利润，这是绝对荒谬的。任何时候，利润目标都不应是企业第一的目标，更不是唯一的目标。利润是企业维持其生存和发展所不可缺少的。没有利润企业就不能发展，甚至也不能生存。企业存在必须盈利。

经营计划

　　 企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制和执行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。它是企业经营思想、经营目标、经营方针的进一步具体化，是企业全体职工的行动纲领。

　　（一）、经营计划的特点

　　1．经营计划具有决策性。它是以企业作为相对独立的商品生产者和经营者为前提，根据企业外部环境和内部实力制定和编制的，它直接关系到企业的生存与发展。

　　2．经营计划具有外向性。它与社会、市场和用户有着密切的联系，其基本目的就是实现企业与外部环境的动态平衡。并获得良好的经济效益和社会效益。

　　3．经营计划具有综合性。它的基本内容既包括市场调查、预测、生产、销售，也包括技术、财务和后勤，是指导企业全部生产经营活动的纲领。

　　4．经营计划具有激励性。它把国家利益、企业利益和职工个人利益有机结合起来，形成一股强大的动力，能激励企业全体职工为之而奋斗。

　　（二）企业经营计划的任务

　　1．把经营目标具体化。

　　2．分配各种资源。

　　3．协调生产经营活动。

　　4．提高经济效益。

经营目标的内容

　　一、企业的经营目标的分类

　　企业的经营目标，按其重要性来说，可分为战略目标和战术目标。

　　1．战略目标的特点：

　　（1）实现的时间较长，一般能够分阶段实行。

　　（2）对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企业经营达到了某一个新的境界，与过去有明显的变化。

　　（3）其实现有较大的难度和风险。

　　（4）对各级经营管理层有很大的激励作用。

　　（5）实现这一目标需要大量的费用开支。

　　2．战术性目标的特点。战术性目标是战略目标的具体化。它的特点是：

　　（l）实现的期限较短，反映企业的眼前利益。

　　（2）具有渐进性。

　　（3）目标数量较多。

　　（4）其实现有一定的紧迫性。

　　3．战略目标的基本内容。每个企业在其发展的不同历史时期，均有其不同的战略目标。其基本内容，不外有三个方面：

　　（1）成长性目标。它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括：销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业实力地位的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的未来发展的潜力。

　　（2）稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力。

　　（3）竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市场占有率、产品质量名次。

　　二、目标体系

　　企业的经营目标是分层次的。

　　第一层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。

　　第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产品、服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、出口产品比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备目标、人员数量、比例目标，材料利用、成本目标等。

　　第三层，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。如劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等。

　　 三、制定经营目标的作用与原则

　　（一）经营目标的作用

　　1．突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导企业一步一步地前进。

　　2．协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果。

　　3．团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联系起来，提高人们的主动性和创造性，开创出“全员经营”的新局面。

　　（二）制定经营目标的原则

　　1．抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标，以免滥用资源而因小失大。

　　2．可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标订得过高，也不可妄自菲薄不求进取把目标订得过低。

　　3．定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度。所以，总体经营目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。

　　4．一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门之间各行其是，互相掣肘。

　　5．激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把自己的全部力量贡献出来。

　　6．灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业的经营目标也不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。

九、营销管理的理论思想？

1．市场细分与确定目标

　　科特勒作为福特、GE、AT&T、IBM等众多跨国公司营销顾问的身份和经历，使他能够比较公允、客观地评价各国、各行业企业的成功营销范例。他从这些成功的营销范例中得到启示，又进一步将其升华为营销学的理论和原则。他举例说，德国的奔驰车在高档车中长期称雄，但日本的凌志车（现名为雷克萨斯）就是敢于向他叫板， 他们的车子质量与奔驰不相上下，但价格却要低得多。这也说明，企业不一定都要做大，在专业市场中同样可以获得丰厚的利润。

　　2．营销要适应网络发展

　　电子计算机的运用和因特网的兴起，给传统的营销方式带来了一次全新的革命，许多公司在网上成立了网站，开展形式多样的网络营销活动，取得了很好的效果。网络营销亦称在线营销，生产厂家利用电子邮件来传递信息，履行业务，并在网络发布广告，树立自己产品和企业形象。网络业务立足于国际化，它打破了国界，给企业的营销活动提供了方便。为此，科特勒给出了一个等式：新技术+老机构=昂贵的机构。科特勒认为，在新经济时代，营销的机构也要适应互联网的发展，数码化可以大幅度提升信息的时效和精确性，各个公司都要建立适合自己行业特点的网络系统。

　　3．让客户得到更多实惠

　　科特勒在《营销管理》中强调：消费者所理解的一件产品的效能与其期望值进行的比较，决定了顾客满意的程度。如果产品的效能低于顾客的期望，购买者便不会感 到满意；如果效能符合期望，购买者便会感到满意；而如果效能超过期望，购买者便会感到十分惊喜。首先对能提供的效能做出承诺，然后再提供多于其承诺的效能，这样才能取悦顾客，得到顾客的忠诚。科特勒指出，顾客的忠诚远比市场占有率重要，市场营销的首要目标，就是要不断提升顾客对企业的“忠诚度”。在顾客 利益公式中，市场出售物的价值(V)、品牌价值(B)、关系价值(R)，是当数，做加法；而市场出售费用(C)、时间成本(T)，则是负数，做减法。两相比较，你应该让客户得到更多的实惠。

　　4．改进旧产品，开发新产品

　　增加产品的实用功能是扩大销售的有效手段。科特勒举了一个自己的亲身经历作为例子。他三年中换了四次表：第一次买了一只日本表，看中的是它带有计算器，但不到半年就换了，因为该公司又推出了一种可以储存50个电话号码的手表；又过了7个月，科特勒再次换表，原因是他们又在表上增加了世界时功能……他感慨地说：今后他们还会在手表上装备移 动电话、传真机等，我还会换，因为这都是我需要的。日本公司成功的秘诀就在于不断更新，迎合消费者的新需求。因而，科特勒反复提醒公司经营者：如果公司不开发新产品就会承担很大的风险。在消费者的需要和口味不断变化、技术日新月异、产品生命周期日益缩短，本国和外国公司的竞争与日俱增的情况下，过时的产品终将被淘汰，从而导致公司寸步难行。但是，在新产品的开发过程中，也要注意以下几个方面的问题：

创意虽好，但对市场规模估计过高。

实际产品并没有达到设计要求。

企业领导不顾市场调研做出的否定结论，一意孤行，推行他的产品开发计划。

产品的开发成本高于预计数目过多。

产品的市场定位错误。

　　5．企业的“五维定位”法则

　　科特勒认为，企业进行市场营销的职能是：它识别顾客的需要和欲望，确定企业所能提供最佳服务的目标市场，并且设计适当的产品、服务和项目，以便这些市场的需要得以满足。由此，科特勒重点概括了企业进行市场营销的“五维定位”法则。他指出，在市场营销方面，企业需要在5个属性上定位：产品、价格、使用方便性、增值服务和客户体验。他给每个属性逐一打分，分别为：5分(支配)，4分(有别于其他)，3分(中等)，2分(中等之下)，1分(差)。科特勒认为， 优秀的公司会在一个属性上处于支配地位，在另一个属性上表现在中等以上(有别于其他)，在其余三个属性上处于中等。优秀公司的分数分配模式为：5分、4 分、3分、3分、3分。一个5分表示一门为特别的强项，4分则显示公司与其他公司的区别，3个3分表明公司其他的综合实力也不弱。科特勒告诫说，不要指望 样样都超群出众，如果你追求门门都是5分，同样可能会使公司在营销方面的投入过大，增加成本，这样反而会减少企业的盈利能力。

十、全面风险管理理论和风险管理理论的区别？

全面风险管理理论是全部的风险都概括了，风险管理理论是可能还有遗漏的